ОБЕСПЕЧЕНИЕ ВОВЛЕЧЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА В УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ КОМПАНИИ

В современной экономической ситуации и условиях пандемии коронавируса COVID-19 компаниям важно не просто эффективно функционировать, но и устойчиво развиваться в соответствии с требованиями времени, чтобы быть конкурентоспособными [Коновалова, 2014]. Согласно ГОСТ Р54598.1–2015 «Менеджмент устойчивого развития» [Магура, 1998] понятие устойчивое развитие включает в себя «развитие, удовлетворяющее потребностям настоящего времени, не ставя под угрозу возможности будущих поколений удовлетворять свои потребности. Ожидаемый результат – непрерывное улучшение деятельности на пути устойчивого развития».

Устойчивое развитие предприятия обеспечивается, если управление основано на принципах, отвечающих его ценностям. Одной из ключевых ценностей является вовлеченность [Ланецкий, 2013].

Многочисленные исследования убедительно свидетельствуют: уровень вовлеченности сотрудников является одним из ключевых факторов результативности и эффективности компаний, а также их высокой рыночной адаптивности и способности успешно противостоять многочисленным вызовам современного мира [Онучин, 2012]. Вовлеченность сотрудников – один из важных HR-трендов XXI века, широко используемый в бизнес-среде [Ланецкий, 2013].

Сводные данные консалтинговых компаний Aon Hewitt, Gallup International, Hay Group и Towers Watson¹ говорят о прямом влиянии вовлеченности сотрудников на итоговые финансовые результаты, а также другие важнейшие бизнес-показатели их компаний. Так, по сравнению с показателями компаний, имеющих, согласно итоговому индексу вовлеченности персонала, низкий уровень вовлеченности, компании с высоким уровнем вовлеченности продемонстрировали следующее [Брюховецкая, Черная, 2013; Масилова, Бурцева, 2016; Чеглакова, Кабалина, 2016; Алымова, 2019]:

• акционерная доходность выше на 22– 43%;
• операционная прибыль выше на 17,5% (27,4 против 9,9%)
• уровень удовлетворенности потребителей выше на 10%;
• производительность труда выше на 18– 21%;
• количество перспективных соискателей на каждую из открытых вакансий в два раза больше;
• незапланированная текучесть персонала ниже на 50–65% (в зависимости от отраслевой специфики);
• уровень производственного брака ниже на 41%;
• количество аварий, обусловленных нарушением техники безопасности, меньше на 48%.

Теория вовлеченности рассматривает вопрос о том, как компания может достичь своих стратегических целей, создавая условия для развития персонала, в которых каждый сотрудник, менеджер и руководитель будут делать все возможное для блага компании. Аспекты данной работы описываются моделью Kincentric² (рис. 1), которая включает в себя организационные факторы и влияние вовлеченности на результаты бизнеса, а также результаты для сотрудников, то есть непосредственно на их вовлеченность.

Рис. 1. Модель вовлеченности Kincentric

На практике это означает, что вовлеченность являет собой сочетание рационального мышления, эмоций, намерений и поведения, требуемых для обеспечения оптимальной производительности; в поведении наблюдаются три аспекта: говорит, остается и стремится (рис. 2) [Громова, 2018].

Рис. 2. Три наблюдаемых аспекта поведения

Таким образом, вовлеченность сотрудников характеризуется неразрывным единством трех главных составляющих.

1. Удовлетворенность различными аспектами своей работы в компании (ее содержательностью и разнообразием, степенью независимости и самостоятельности выполнения, организацией рабочих процессов и процедур, наличием необходимых для успешного выполнения работы ресурсов, режимом и условиями работы, уровнем материальной компенсации, перспективами профессионального развития и должностного роста, взаимоотношениями с руководством и коллегами и т.д.).

2. Лояльность – позитивное отношение к компании, работодателю и корпоративному бренду, передаваемое окружающим, а также нацеленность на долгосрочную работу в организации.

3. Сверхнормативная активность – готовность работать не просто от и до в рамках исполнения формальных должностных обязанностей, а стремление проявлять инициативность, направленную на улучшение сложившихся практик работы, поиск новых путей решения порученных задач, повышение качества и надежности, минимизацию издержек, совершенствование уровня клиентского сервиса, систематически прилагать дополнительные усилия для достижения максимально высокого рабочего результата, превосходящего исходные ожидания клиентов, коллег и руководства.

Исследование шести факторов, влияющих на уровень вовлеченности сотрудников организации, – частый запрос клиентов консалтинговых компаний. В табл. 1 [Чуланова, Припасаева, 2016; Колесниченко и др., 2017] представлен анализ основных методик для измерения вовлеченности.

Таблица 1
Обзор основных методик измерения вовлеченности

Авторский подход исследования основан на модели Aon Hewitt. Авторами предлагается системно подходить к исследованию вовлеченности на основе алгоритма, состоящего из пяти этапов (рис. 3).

Рис. 3. Схема работы с замерами вовлеченности

На первом шаге в зависимости от стратегии компании выбирается критически важный путь успеха трансформации и тем самым определяется наполнение анкеты опроса. При этом не ставятся конкретные планы в цифрах по повышению вовлеченности на год, важнее правдивая картина того, какая культура в компании, какие есть улучшения и какие области требуют корректировок. Опросник каждый год может насчитывать разное количество вопросов, которые позволяют оценить уровень вовлеченности и удовлетворенности работников факторами, влияющими на вовлеченность, которые разделены минимум на шесть блоков:

1) люди;

2) работа;

3) карьера;

4) вознаграждение;

5) деятельность компании;

6) качество жизни работника.

Рис. 4. Пример наполнения блока «Восприятие стратегии»

В 2018 году компанией «А» в опрос было включено 80 вопросов с добавлением двух блоков: «проблемы, мешающие личной результативности» и «вовлекающее лидерство», а в 2019 году – 65. Удалены вопросы, ответы на которые были очевидны, социально желательны или стабильно находились на очень высоком уровне на протяжении нескольких лет. Добавлено 13 вопросов и два новых блока: «восприятие стратегии» и «вопросы, влияющие на реализацию стратегии» [Русин, Горяйнова, 2018].

Рис. 5. Пример шестизначной шкалы

Для оценки мнения сотрудников используется шестизначная шкала.

На втором шаге по итогам пульса руководители получают следующие замеры [Скриптунова, 2010; Абросимова, Свиридова, 2016]:

1) динамика компании по сравнению с предыдущим годом и относительно конкурентов;

2) факторы вовлеченности по производствам;

3) факторы вовлеченности по подразделениям внутри производств.

Рис. 6. Варианты представления замеров вовлеченности

Все ответы можно разделить на четыре группы [Гвоздева, 2014]:

• «согласные/довольные» (варианты 5 и 6) – сотрудники с выраженным позитивным отношением к обсуждаемой сфере;
• «скорее согласные» (вариант 4) – сотрудники, не полностью удовлетворенные обсуждаемой сферой, но скорее довольные ею;
• «скорее несогласные» (вариант 3) – сотрудники, не полностью удовлетворенные обсуждаемой сферой, но скорее недовольные ею;
• «несогласные/недовольные сотрудники» (варианты 1 и 2) – сотрудники с выраженным негативным отношением к обсуждаемой сфере.

Руководители должны обращать внимание на критерии анализа следующих факторов.

Рис. 7. Алгоритм работы с результатами исследования

1. Фокус внимания:

• динамика значения фактора (+/-);
• отклонение фактора от бенчмарка;
• анализ влияния фактора на рост вовлеченности;
• значимость фактора для компании;
• абсолютное значение фактора;
• результаты анализа открытых вопросов;
• объективная информация.

2. Категории сотрудников:

• подразделение, цех, малая команда;
• должность;
• разряд.

На третьем шаге предлагается провести анализ результатов исследования в соответствии с алгоритмом.

Вначале необходимо определиться, насколько устраивают показатели вовлеченности, как вариант – на основании сравнения с выбранными внутренними бенчмарками. Если результаты устраивают, то необходимо поддерживать их, а если не устраивают, то поднять. Для сильных сторон необходимо определить факторы, которые оцениваются наиболее высоко, и факторы, которые показали наибольший рост по сравнению с прошлым годом. Для определения зон для развития необходимо обратить внимание на пересечение и факторы с наиболее низкими показателями и самое большое падение по сравнению с прошлым годом. Далее определяются приоритетные для работы факторы с учетом зоны развития и зоны влияния.

Для определения проблематики помогают фокус-группы – качественный метод сбора социологической информации в однородных группах, имеющий фокус обсуждения. Фокус-группы проводятся в свободной форме по предварительно разработанному сценарию с целью:

• определить отношения участников к конкретной проблеме;
• получить информацию о личном опыте участников по данной теме;
• получить информацию о восприятии;
• выявить объект исследования участниками.

Фокус-группы могут охватывать всех участников процесса, например рабочих, мастеров и специалистов, или иметь более дробную детализацию – ремонтники, рабочие-технологи, мастера-ремонтники, мастера-технологи. Оптимальное число участников фокус-группы составляет 6–12 человек. Критерии подбора участников зависят от целей конкретного исследования и могут учитывать социально-демографические признаки: пол, возраст, образование, уровень дохода, производственную профессию, стаж работы на предприятии. Нужно сформировать группу из числа тех категорий сотрудников, которые хуже всего оценили выявленные для проработки факторы, или тех, где общий уровень вовлеченности низок. Нельзя заставлять людей участвовать в работе группы без их желания. Группа должна быть по возможности однородная. В одну группу ни в коем случае не должны попасть руководитель и его подчиненные, друзья или враги, неформальный лидер и его «команда», крайне положительно/отрицательно настроенные сотрудники, а также те, кто планирует покинуть компанию. Вопросы, задаваемые участникам, должны быть понятны и однозначны (недвусмысленны), участники должны смочь ответить на них (т.е. должны иметь реальный личный опыт). Вопросы формулируются на языке участников фокус-группы, не включают термины и аббревиатуры (либо они объясняются). Вопросы полезно записать на флип-чарте и вывести на экран.

На четвертом шаге производится разработка планов корректирующих мероприятий в подразделениях на уровнях непосредственных руководителей, их утверждение для руководителей топ-7 и топ-100 и защита планов корректирующих мероприятий дивизиона/предприятий с указанием сроков и ответственных в правлении компании (табл. 2).

Таблица 2
Пример программы мероприятий по повышению уровня вовлеченности

На пятом шаге осуществляется реализация всех запланированных мероприятий с контролем их выполнения путем регулярных отчетных встреч топ-руководителей.

В статье рассмотрен комплексный подход повышения вовлеченности персонала и проведена оценка ее взаимосвязи с устойчивостью проводимых изменений в компании. Для этого изучен практический опыт крупной компании, которая с 2012 года централизованно занимается вопросом вовлеченности. В работе отражено, с чего начать анализ текущего уровня вовлеченности с учетом внутренних и внешних факторов, порядок анализа полученных результатов.

Таблица 3
Анализ вовлеченности компании «А» и ее финансового результата

Результаты применения предложенного подхода позволили компании «А» в 2016 году достичь уровня вовлеченности международных металлургических и горнодобывающих компаний в 63%.

Методика может быть применена в любой компании, которая делает ставку на изменения и понимает, что энергия включения сотрудников, их экспертного потенциала является ключевым фактором успешных трансформаций.