ИНТЕГРАЦИЯ СИСТЕМ ПЛАНИРОВАНИЯ С СИСТЕМАМИ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ НА КРУПНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

1. ВВЕДЕНИЕ

Основу нового индустриального общества (Индустрии 4.0) составляет развитое, высокотехнологическое и экономически эффективное промышленное производство, предполагающее максимально широкое применение информационных технологий на производстве (Толкачев, 2017; Бодрунов, 2018). Для перехода к нему современным корпорациям и компаниям потребуется соблюсти ряд условий. Первым условием является органическое развитие и внедрение в их функциональную деятельность современных передовых информационных технологий. На законодательном уровне определены цели развития передовых цифровых систем управления производством, товарно-материальными запасами и коммуникациями (Указ, 2018; Распоряжение, 2017). Само по себе обладание передовыми информационными технологиями не является источником долговременного устойчивого лидерства в бизнесе. Передовые информационные технологии обеспечивают лишь краткосрочное конкурентное преимущество, достаточно быстро устаревают и, как правило, могут быть легко и относительно дешево скопированы конкурентами (Мильпер, 2010).

Вторым условием является выстраивание и совершенствование в компаниях культуры ведения текущей функциональной деятельности и среднесрочного планирования. Для этого потребуется коренной реинжиниринг бизнес-про-

цессов с учетом передовых инноваций в области технологий, акцентирования внимания на развитие знаний, обучение и переобучение работников, направленных на повышение их интеллектуального потенциала и обеспечивающих в итоге эффективность бизнес-процессов, создание и настройку новых организационно-управленческих механизмов и т.д. Успешная реализация второго условия призвана обеспечить среднесрочные конкурентные преимущества.

Третьим условием являются разработка и реализация эффективных стратегий развития компаний. Основной упор должен быть сделан на их динамические способности к постоянному обновлению и созданию новых бизнес-процессов в условиях меняющейся внешней среды, успешное стратегическое управление нововведениями с учетом лучших мировых практик и т.д. Реализация третьего направления позволяет определить источники и механизмы долговременных стратегических конкурентных преимуществ.

Текущая функциональная деятельность, среднесрочное планирование и стратегическое развитие требуют применения соответствующих методологий, регламентов и инструментальных средств (Трифонов, 2014). На практике сегодня широко применяется система сбалансированных показателей (ССП) (Внедрение, 2006; Kaрlan, Norton, 1992), менее популярны концепции и методологии, в основном представленные в международных и национальных стандартах, а также в стандартах международных организаций, позволяющие построить и внедрить целостные системы управления рисками (Брыкалов, Балыбердин, Трифонов, 2018а). Следует заметить, что оба типа методологий разрабатывались и внедрялись на крупных предприятиях практически независимо друг от друга. На наш взгляд, перечисленные методологии должны органически сочетаться и дополнять друг друга в рамках единой системы менеджмента на предприятии.

Целью исследования является обоснование необходимости и целесообразности, а также разработка концептуальных положений и рекомендаций по интеграции систем планирования с системами управления рисками на крупных предприятиях в условиях перехода к Индустрии 4.0.

2. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ И МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

2.1. Развитие системы сбалансированных показателей эффективности

ССП позволяет связать в единое целое стратегическое управление с управлением на тактическом и оперативном уровне, выразить миссию и стратегию компании как систему четко поставленных целей, конкретных задач и конкретных показателей, учитывать при планировании не только количественные, но и качественные показатели и факторы, обеспечить мониторинг и контроль исполнения поставленных целей и задач на всех уровнях управления и т.д. Методология ССП может обеспечить своеобразный компромисс между ориентацией на достижение максимальных финансовых показателей и ориентацией на разумную (в пределах определенных правил и юридических норм) социальную справедливость. Гибкость методологии ССП делает ее весьма активным инструментарием, позволяющим учитывать специфику компании, конкурентную среду, технологические аспекты развития, внешнюю среду и другие факторы. Изначально ССП включала четыре группы ключевых показателей эффективности (финансовые показатели, степень удовлетворения и лояльность клиентов, качество внутренних бизнес-процессов, обучение и рост сотрудников).

В условиях перехода к Индустрии 4.0, становления развитого высокотехнологического промышленного производства четыре группы показателей в обязательном порядке должны дополнить еще две - передовые технологии (включая информационные технологии) и знаниево-ин- новационный потенциал (развитие и модификация багажа знаний и инноваций). Кроме того, с учетом специфики функциональной деятельности предприятия, влияния этой деятельности на окружающую среду и социальную среду, могут быть включены показатели, относящиеся к экологии, социуму, организационно-управленческому потенциалу.

2.2. Концепция реализации ссп на предприятиях атомной отрасли

Концепция стратегического управления предприятиями атомной отрасли госкорпорации «Росатом» предусматривает комплексное применение единого подхода на всех уровнях управления иерархической структуры:

• уровень атомной отрасли (госкорпорация «Росатом») - центр финансовой ответственности первого уровня (ЦФО-1);
• уровень дивизионов (АО «Атомэнергомаш», АО «ТВЭЛ», АО «Концерн «РЭА» и др.) - центр финансовой ответственности второго уровня (ЦФО-2);
• уровень промышленных предприятий (АО «ОКБМ Африкантов» и пр.) - центр финансовой ответственности третьего уровня (ЦФО-3) (Брыкалов, 2016а).

Для всех организаций, входящих в контур управлении госкорпорации «Росатом», подходы и инструменты декомпозиции стратегических целей закреплены локально-нормативными актами (Приказ 2016, Приказ 2017). Последнее позволяет максимально сфокусировать внимание руководителей и имеющиеся ресурсы на достижении стратегических целей на всех уровнях ответственности. Декомпозиция целей позволяет определить приоритетные направления инвестиционных проектов, направленных на улучшение производственных и экономических показателей в точках наибольшего влияния на повышение эффективности деятельности структурного подразделения предприятия/гос- корпорации в целом в текущем периоде и в долгосрочной перспективе.

Для применения системного подхода к развертыванию стратегии и целеполаганию в организациях госкорпорации «Росатом» внедряются единые инструменты декомпозиции стратегических целей (ЕИДСЦ): дерево целей, карты ключевых показателей эффективности (КПЭ), Х-матрицы и информационные центры.

Дерево целей является ключевым инструментом декомпозиции целей, определяет и визуализирует экономический смысл деятельности компании и механизмы повышения операционной эффективности в текущем периоде и в долгосрочной перспективе. В госкорпорации «Росатом» декомпозиция целей проводится сверху вниз: от ЦФО-1 к ЦФО-2 и далее к ЦФО-3. Декомпозиция возможна при формировании новых направлений бизнеса (новых ЦФО-3) или в иных случаях по решению руководства ЦФО-1. Ответственность за достижение декомпозированных целей ЦФО-3 ложится на руководителя вышестоящего уровня управления, в частности на директора предприятия ЦФО-3 либо на его заместителей по направлениям. Взяв за основу логику управления предприятием и его организационно-ролевую модель, руководители ЦФО-3 проводят декомпозицию целей и соответствующих показателей ЦФО-3 на следующие по управленческой вертикали уровни управления, которые, в свою очередь, декомпозируют полученные цели далее. Таким образом, декомпозиция целей и показателей в пределах отдельно взятого предприятия ЦФО-3 выполняется вплоть до начальника цеха (отдела), лидера малой группы, формируя единое дерево целей (рис. 1).

Х-матрица является индивидуальным инструментом руководителя каждого уровня управления. Он составляет матрицу самостоятельно с целью формирования или учета текущих программ, проектов, инвестиционных мероприятий и инициатив, направленных на достижение декомпозированных ему целевых показателей стратегии ЦФО-2 (рис. 2). С помощью Х-матрицы руководитель может своевременно выявить и идентифицировать риски достижения ключевых показателей.

Руководителям Х-матрица рекомендована для того, чтобы проводить:

• контроль исполнения КПЭ непосредственными подчиненными;
• контроль полноты и достаточности программ, проектов, инвестиционных мероприятий, инициатив, необходимых для выполнения стратегических задач;
• мониторинг и контроль выполнения программ и проектов в зоне ответственности руководителя;
• оценка качества применения проектного управления;
• организация актуальной информационной панели руководителя.

Оценка результативности деятельности производится вышестоящим руководством посредством постановки КПЭ руководителям и оценки их достижения с применением инструмента карт КПЭ.

КПЭ руководителей организаций, входящих в контур управления, устанавливаются в соответствии с целями, стратегией и долгосрочной программой развития госкорпорации «Росатом» и основаны на соблюдении основных принципов оценки результативности управления эффективностью деятельности работников:

• принцип декомпозиции: КПЭ должны быть установлены таким образом, чтобы достижение КПЭ нижестоящих работников обеспечивало достижение КПЭ вышестоящих работников;
• принцип фокусности: для концентраций усилий на ключевых приоритетах деятельности в карте КПЭ указаны рекомендованные значения: минимальное количество КПЭ - 3, количество отсекающих (КПЭ, при невыполнении которых итоговый коэффициент выполнения всех КПЭ считается равным нулю) и понижающих (КПЭ, которые не имеют веса, но имеют процент понижения), КПЭ в совокупности - не более 4;
• принцип сбалансированности: КПЭ должны быть согласованы между собой, достижение одного КПЭ не должно автоматически обеспечивать или исключать достижение других КПЭ;
• принцип соответствия критериям SMART;
• принцип амбициозности: КПЭ должны быть ориентированы на рост финансовых и производственных результатов, целевые значения КПЭ на следующий и дальнейшие годы устанавливаются исходя из опережающей динамики по основным показателям;
• принцип периодичности: КПЭ устанавливаются на один календарный год, анализ достижения КПЭ руководителей организаций проводится не реже одного раза в полгода;
• принцип обоснованности оценки достижения КПЭ: для расчета фактических значений КПЭ используются данные бухгалтерской, управленческой и статистической отчетности, в том числе отчеты об исполнении бизнес-планов, программы деятельности, инвестиционной программы (Приказ 2017).

На предприятии система КПЭ распространяется до уровня, который определяется спецификой деятельности предприятия, принадлежности и текущей позицией в отрасли, объемом работ и политикой руководства предприятия. В предложенной методике формирования системы КПЭ руководителей предприятия атомной отрасли (Брыкалов, 2014) сформулированы требования и принципы к формированию карт КПЭ руководителей всех уровней управления предприятий атомной отрасли, к числу которых относятся:

• оптимальное количество КПЭ;
• минимальный вес каждого показателя;
• назначение командного показателя;
• наличие отсекающих и понижающих показателей и др. (рис. 3).

В картах КПЭ руководителей предприятий сформированы важные дополнительные специфические показатели: выполнение государственного оборонного заказа (ГОЗ), повышение коэффициента использования установленной мощности АЭС, показатели безопасности деятельности (коэффициент частоты травм с временной потерей трудоспособности, облучение персонала свыше 50 мЗв) и др.

Понижающие и отсекающие КПЭ применяются в исключительных случаях, только для КПЭ, отражающих результаты деятельности в области радиационной, промышленной, экологической безопасности, охраны труда, а также выполнения государственных заданий.

По данным анализа применения сбалансированной системы показателей применительно к организациям атомной отрасли (Брыкалов, 2015) в качестве КПЭ руководителя организации атомной отрасли могут выступать:

• выполнение ГОЗ;
• портфель зарубежных заказов на 10 лет;
• объем выручки от реализации продукции на внутреннем рынке;
• объем выручки от реализации продукции на внешнем рынке;
• портфель заказов по инновационным продуктам;
• выполнение договорных обязательств;
• свободный денежный поток;
• производительность труда;
• коэффициент использования установленной мощности АЭС;
• коэффициент частоты травм с временной потерей трудоспособности;
• облучение персонала свыше 50 мЗв и др.

С целью соблюсти принципы амбициозности и обоснованности оценки достижения КПЭ для руководителей организаций госкорпорации «Росатом» разрабатывается матрица разделения ролей, где указано, какие работники отвечают за амбициозность целевых значений КПЭ и подтверждение выполнения КПЭ, при этом владелец карты КПЭ не может сам себе устанавливать целевое значение и подтверждать уровень выполнения КПЭ.

Информационные центры (инфоцентры) рекомендуется внедрять в качестве дополнительного инструмента декомпозиции целей, используемого для визуального менеджмента производственно-экономических и управленческих процессов в организациях. Инфоцентр позволяет выявлять проблемы и повышать скорость принятия управленческих решений за счет эффективных производственных совещаний и быстрых коммуникаций, формирует качественные каналы постоянной обратной связи для руководителей различных уровней управления (рис. 4).

2.3. РАЗВИТИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ И ВОЗМОЖНОСТЯМИ НА КРУПНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Современная рыночная среда характеризуется высокой степенью неопределенности. Как правило, весьма сложно заранее учесть, предусмотреть и описать динамику всех процессов, протекающих в компании и на предприятиях. Кроме того, внешняя среда отличается высокой турбулентностью: торговые войны, локализация рынков, различного рода санкции, ужесточение таможенных барьеров и т.д. В этих условиях многие компании осознали необходимость разработать и внедрить в повседневные практики комплексные системы управления рисками и возможностями (СУРиВ), позволяющие учитывать риски и управлять ими на всех уровнях менеджмента - от стратегического до оперативно-технического.

Развитие методологий построения СУРиВ шло с запозданием по отношению к развитию методологий систем менеджмента и, в частности, методологии ССП. Несомненным достоинством СУРиВ является опора на тщательно выверенные рекомендации и требования международных и российских стандартов (FERMA, COSO ERM, ГОСТ Р ИСО 31000-2010, ГОСТ Р ИСО 31010:2011, ГОСТ Р 51897-2011 и др.). Однако чаще всего комплексная СУРиВ в конечном итоге строилась как относительно изолированный модуль (блок) в общей системе менеджмента. Кроме того, в современных корпоративных информационных системах класса ERPII или SAP/R3 (особенно в их ранних версиях), охватывающих комплексной автоматизацией всю функциональную деятельность и менеджмент компаний, как правило, не предусматривались требования к учету рисков.

Отмеченные слабые взаимосвязи методологий ССП и методологий построения СУРиВ затрудняют развитие компаний в долгосрочной и среднесрочной перспективах. Особенно важно учитывать и анализировать риски при оценке миссии, целей и задач, охватываемых системой планирования. С этой точки зрения СУРиВ должна быть достаточно жестко привязана к различным этапам, элементам и механизмам принятой в компании системе планирования, в частности к методологии ССП.

2.4. ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ АТОМНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Управление рисками и возможностями в организациях в контуре управления госкорпорации «Росатом» осуществляется с целью обеспечить соблюдение требований ISO 9001:2015 и регламентируется локально-нормативными актами [Положение о системе управления рисками]. Опыт внедрения СУРиВ на крупном промышленном предприятии атомной отрасли предлагается рассмотреть на примере АО «ОКБМ Африкантов».

АО «ОКБМ Африкантов» (Нижний Новгород) - крупный научно-производственный центр госкорпорации «Росатом», в его состав входят многопрофильный конструкторский коллектив, собственная исследовательская, экспериментальная и производственная база. Предприятие обладает ключевыми компетенциями и производит полный комплекс работ и услуг на горизонте жизненного цикла оборудования реакторных установок и оборудования различных типов для атомных электрических станций. АО «ОКБМ Африкан- тов» принимает участие в решении задач госкорпорации «Росатом» и дивизионов атомной отрасли [Публичный годовой отчет, 2018; Брыкалов, 2016].

Процесс выстраивания СУРиВ в организации осуществляется с учетом:

• рекомендаций международных стандартов COSO ERM, FERMA;
• требований российских стандартов ГОСТ Р 51897— 2011, ГОСТ Р ИСО 31000:2010, ГОСТ Р ИСО 31010:2011, серия ГОСТ Р 51901, ГОСТ Р 56275-2014 и др.;
• требований локально-нормативных актов госкорпорации «Росатом» в области управления рисками и возможностями;
• лучших российских практик по управлению рисками и возможностями организаций в контуре и вне контура госкорпорации «Росатом».

Процесс управления рисками в организации включает в себя управление проектными рисками (специфическими рисками по каждому договору в рамках реализации ключевых проектов) и рисками операционной деятельности (рисками подразделений, объединенных по направлениям деятельности в различные функциональные системы).

Процесс управления рисками представляет собой цикл, повторяющийся ежемесячно (ежеквартально), включает процессы идентификации, анализа, оценки, обращения с рисками и мониторинга рисков организации.

Инициирование и регламентация процесса управления проектными рисками входит в компетенцию руководителя проекта, управление рисками операционной деятельности - в компетенцию владельцев рисков по направлениям деятельности и /или руководителей функциональных систем.

Эффективность СУРиВ определяется на основе ежегодной самооценки, в качестве подтверждения определены:

• соответствие требованиям нормативной базы;
• достижение текущих и среднесрочных КПЭ организации;
• вовлеченность персонала в процесс управления рисками;
• успешное прохождение аудитов систем менеджмента качества (по стандартам ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ISO 45001:2018).

Процесс развертывания СУРиВ в организации выявил проблемы организационного, технического и социального характера, препятствующие полномерной реализации данного процесса:

• слабое риск-ориентированное мышление в организации;
• отсутствие внедренной в промышленную эксплуатацию автоматизированной системы по управлению рисками и возможностями, целесообразность внедрения которой обоснована и запланирована в организации на ближайшие годы [Брыкалов, Нетронин, Балыбер- дин и др., 2018б);
• отсутствие четко определенного и регламентированного по этапам процесса управления проектами;
• отсутствие процессов интеграции СУРиВ в процессы стратегического и операционного управления, а также в процессы системы менеджмента качества.

Процессы управления рисками и возможностями в обязательном порядке учитываются при разработке и / или актуализации стандартов системы менеджмента качества: стандарта системы экологического менеджмента, стандартов в области промышленной безопасности и охраны труда, стандарта по управлению проектами и др.

В то же время СУРиВ пока не интегрирована в процессы стратегического и операционного управления, не учитывается при декомпозиции целей и разработке карт КПЭ, что, по нашему мнению, является одним из основных сдерживающих факторов дальнейшего развития и совершенствования СУРиВ в организации.

2.5. КОНЦЕПЦИЯ ИНТЕГРАЦИИ МЕТОДОЛОГИИ ССП И МЕТОДОЛОГИИ СУРИВ

На наш взгляд, современный менеджмент, особенно на стратегическом уровне, нуждается в методологиях построения СУРиВ, причем эти методологии необходимо органически вписать и интегрировать в действующие и проектируемые механизмы и организационные схемы управления. В частности, такой трансформации должна быть подвергнута рассмотренная методология ССП. Современные корпоративные информационные системы также должны включать блоки, предусматривающие автоматизацию СУРиВ на всех уровнях управления.

Варианты и подходы к интеграции методологии ССП и систем управления рисками изложены схематично и в достаточно общем виде [Внедрение, 2006].

Перечислим основные концептуальные положения по интеграции ССП и СУРиВ более детально и конкретно:

• Анализ и учет рисков и возможностей, соответствующих сформулированной стратегии компании. Этот анализ должен предусматривать риски и возможности внешней среды и внутренней среды компании.
• Выявление, идентификация и структурирование рисков и возможностей для полного набора поставленных стратегических целей компании.
• Выявление и построение причинно-следственных связей и цепочек между стратегическими целями и рисками с целью отследить их влияние друг на друга.
• Идентификация и конкретизация всех показателей и индикаторов, используемых для измерения целей и рисков.
• Установка целевых значений для каждого показателя и индикатора и их пороговых значений, при недостижении которых могут возникнуть соответствующие риски. Пороговые значения показателей и индикаторов чаще всего целесообразно устанавливать методами экспертной оценки.
• Разработка мероприятий, реализация которых должна обеспечить достижение поставленных целей и снизить степень вероятности возникновения рисков.
• Мониторинг процесса реализации мероприятий и составление внутренней управленческой отчетности.
• Определение персональной ответственности сотрудников за достижение целевых значений установленных показателей и минимизацию соответствующих рисков и угроз, построение системы согласования целей и системы мотивации персонала.
• Включение показателей выполнения мероприятий по недопущению/минимизации рисков, а также показателей эффективности (результативности) СУРиВ в карты КПЭ руководителей предприятий.
• Корректировка и актуализация интегрированной системы в соответствии с меняющейся динамикой функционирования компании, возникновения новых инструментов стратегического менеджмента, появление непредвиденных рисков и угроз и т.д.

ССП при этом существенно расширяется и обогащается путем введения дополнительной информации о рисках, препятствующих разработке, внедрении и реализации тщательно продуманной и документированной стратегии. И наоборот, методология СУРиВ органически включается в непрерывный процесс стратегического менеджмента на всех уровнях управления.

3. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ И ИХ ОБСУЖДЕНИЕ

В рамках реализации концепции интеграции методологии ССП и методологии СУРиВ на крупном промышленном предприятии атомной отрасли предлагается:

• идентифицировать, проанализировать и оценить риски недостижения (показателей) для каждой стратегической цели (показателя) на основе сформулированной стратегии компании, выявить и описать новые возможности по повышению/улучшению показателей стратегии, разработать планы мероприятий, с тем чтобы не допустить/минимизировать возникновение стратегических рисков;
• выполнять постоянный анализ рисков и возможностей внешней и внутренней среды компании, мониторинг политической ситуации в стране, а также в государствах, на территории которых компания ведет бизнес, результаты данного анализа должны быть включены в документ системы интегрированного менеджмента «Контекст организации» (Брыкалов, 2019);
• учесть мероприятия по недопущению/минимизации риска не достигнуть стратегических целей в дереве целей организации и декомпозировать данные мероприятия на руководителей соответствующего уровня управления;
• идентифицировать и подробно описать риски неисполнения стратегии и возможности по улучшению показателей одновременно с разработкой и утверждением стратегии организации (желательно в одном документе) и незамедлительно включить их в сводный реестр рисков организации в раздел стратегических рисков; оценка уровня значимости риска должна быть максимальная;
• включать показатели выполнения данных мероприятий в карты КПЭ соответствующих руководителей для мониторинга процесса реализации мероприятий, призванных не допустить/минимизировать риск, что стратегические цели не будут достигнуты;
• установить измеримые показатели эффективности СУРиВ и включать их в карты КПЭ соответствующих руководителей для мониторинга эффективности функционирования СУРиВ в организации:
  - показатель вовлеченности персонала в процесс управления рисками - количество вовлеченного персонала в процесс управления рисками на различных ролях (владелец риска, эксперт, риск-координатор) - не менее 10% персонала организации;
  - снижение количества рисков - не менее 5% ежегодно;
  - показатели качества планирования и работы с рисками:
  - - - соотношение реализовавшихся (невыявленных) рисков к выявленным рискам;
  - - - процент рисков, уровень которых снизился до допустимого уровня;
  - - - количество невыполненных мероприятий за год, утвержденных в реестре рисков;
  - - - количество неисполненных мероприятий по снижению вероятности реализации риска с негативным прогнозом (высокая вероятность реализации);
  - показатель интеграции в систему менеджмента качества - успешное прохождение аудитов систем менеджмента качества (по стандартам ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ISO 45001:2018) без замечаний в области управления рисками.

При декомпозиции рисков достижения стратегических целей необходимо учесть, что конкретная стратегическая цель может быть связана с несколькими рисками, относящимися к различным функциональным системам и направлениям деятельности организации, и, наоборот, конкретный риск (фактор риска) может быть связан с несколькими стратегическими целями.

Возникновение риска превышения коэффициента частоты травм с временной потерей трудоспособности более нулевого значения может привести к тому, что не будет достигнута стратегическая цель повышения уровня безопасности и увеличение пакета заказов на 20% (высокий коэффициент не дает возможности организации получить аккредитацию и принять участие в крупных тендерах ввиду возникновения штрафных санкций, снижения имиджа организации) (см. табл.).

Данный подход позволит руководству организации заблаговременно приступить к управлению реализацией стратегии, рассматривая ее не только как общую концепцию развития предприятия, но и как конкретный проект.

ВЫВОДЫ

Переход к Индустрии 4.0 неизбежно потребует от компаний внедрять принципиально новые инструменты и методологии менеджмента. Создание и внедрение методологии, интегрирующей концепцию построения и внедрения системы сбалансированных показателей эффективности и концепцию построения и внедрения системы управления рисками и возможностями, для крупных предприятий в настоящее время крайне актуальны и востребованы. Подобная интегрированная методология позволяет существенно повысить качество принимаемых управленческих решений стратегического, тактического и оперативного характера.