Стейкхолдерский подход при бенчмаркинге корпоративного риск-менеджмента

Введение

В настоящее время в России проблема оценки и оптимизации риска приобрела особое значение в области управления бизнесом.Управление ри­ском непосредственно влияет на процесс принятия и реализации решений хозяйствующего субъекта. Внутрикорпоративное управление рисками стол­кнулось с необходимостью балансировать между принятием краткосрочных решений и достиже­нием стратегических целей. Проблему агентских отношений в корпоративном управлении ученые пытаются решить уже более 80 лет, однако со­временное развитие экономических отношений корректирует сам процесс принятия решений. Большое количество отчетности, котировка акций на рынке и немедленное реагирование курса на лю­бые изменения в структуре компании и во внешней среде, относительная простота изменения состава собственников публичных компаний посредством сделок купли-продажи акций на открытом рынке приводят к тому, что менеджмент компании вы­нужден принимать сиюминутные решения с це­лью снизить текущую волатильность курса акций. В долгосрочной перспективе такие решения дают противоположный эффект: инвестиционная при­влекательность снижается, высший менеджмент не заинтересован в длительном сотрудничестве, а инвесторы - в стратегическом партнерстве. В целом можно ожидать, что чаще будут иметь место кризисные ситуации на рынке, будут расти ставки дисконтирования длительных инвестици­онных проектов, станет короче горизонт плани­рования.

Общая характеристика и виды бенчмаркинга

Одним из наиболее распространенных методов оценки эффективности является метод сравнения системы ERM (enterprise-wideriskmanagement, корпоративный риск-менеджмент) компании с лучшими практиками на рынке управления ри­сками (бенчмаркинг).

Бенчмаркинг - инструмент, применяющий­ся для оценок таких систем, структура которых не позволяет оценить их прямыми методами. Основная суть бенчмаркинга заключается в срав­нении контрольных точек исследуемой системы с лучшими практиками. Зачастую бенчмаркинг понимается как обычное сравнение показателей либо анализ конкуренции. При простом сравне­нии показателей компании сравниваются те дан­ные, которые относятся к одной временной точке, а бенчмаркинг проводят в течение конкретного периода времени. При помощи бенчмаркинга удается выяснить, какое именно предприятие за­нимает ведущую позицию в конкретной отрасли и каким способом ему это удалось. Соответству­ющие процессы и действия компании-лидера внедряются потом на своем собственном пред­приятии. Суть бенчмаркинга заключается в вы­боре тех контрольных точек, которые показывают эффективность изучаемых процессов и учитыва­ют специфику компании или отрасли.

В течение нескольких последних десятиле­тий бенчмаркинг стал чрезвычайно популярен. В условиях глобальной конкуренции компании начинают понимать, почему им нужно детально изучить и в дальнейшем использовать лучшие достижения других предприятий ради собствен­ных успехов в будущем. Вне зависимости от сфе­ры деятельности и размера компании необходи­мо постоянно изучать передовой мировой опыт во всех сферах деловой активности, внедрять у себя эффективные технологии.

С целью оценить эффективность корпоратив­ного риск-менеджмента разработан целый ряд методик, которые показывают, какую добавлен­ную стоимость приносят компании управленче­ские меры (EIilson D., Murray-Webster R., 2005; Jaspal S., 2011; Basova М., Michelsky А., 2012; Segal S., 2011; Бадалова A.E., Пантелеев П. А., 2010; Дамодаран А., 2007). Все предлагаемые методики опираются на уже существующие по- г казатели эффективности деятельности компании в качестве меры оценки эффективности.

Риск-менеджмент является в первую очередь процессом, поэтому статичные методы оценки эффективности к нему применимы не в пол­ной мере. Бенчмаркинг позволяет использовать как раз динамические меры оценки, в полной мере применяемые к оценке процессов, результат которых невсегда становится очевидным.

В оценке риск-менеджмента наибольшей про­блемой является предвзятость мнения или оши­бочность суждений (Talbot J., Jakeman М., 2012), которая заключается в применении привычной, но уже неактуальной трактовке известных сигна­лов. Например, для сокращения производствен­ных травм на предприятии не всегда требуется внедрять новые элементы системы безопасности, иногда достаточно пересмотреть старую систему и уделить внимание превентивным мерам.

Принято считать, что родиной термина «бенч­маркинг» являются Соединенные Штаты Амери­ки. Однако исторические сведения утверждают о более раннем начале использования данного понятия. Фактически концепция бенчмаркинга сформулирована в 1972 году в Институте стра­тегического планирования (Кембридж, США). На базе данного института исследовательская и консалтинговая организация, известная своей программой совершенствования рыночной стра­тегии Profit Impact of Market Strategy Program (PIMS), впервые показала, что для того, чтобы найти эффективное решение в условиях конку­ренции, необходимо изучать, знать и использо­вать опыт лучших предприятий, добившихся успехов в различных видах деятельности. (Кня­зев Е. А., Евдокимова Я.Ш., 2006).

В 1979 году американская компания Xerox приступила к проекту «Бенчмаркинг конкурен­тоспособности», чтобы провести анализ затрат и качества своих продуктов по сравнению с япон­скими, и достигла колоссального успеха. Затем бенчмаркинг взяли на вооружение специалисты других американских фирм. На предприятиях Hewlett Packard, Dupont, Motorola, Chase стали больше доверять сравнительному анализу и об­мену знаниями с другими компаниями.

Как методу сравнительного анализа, бенчмар­кингу присущи определенные недостатки. Среди них основным считается субъективность сравни­тельной оценки. Если большинство аналогичных компаний не имеют высоких результатов, сравни­тельный анализ даст отличный итог: исследуемая компания не будет отличаться от остальных. Мы делаем акцент на формулировке «в соответствии с лучшими практиками риск-менеджмента» при формировании основных теоретических по­ложений, поскольку в ведущих компаниях от­расли рекомендации по внутрикорпоративному риск-менеджменту давно внедрены и применя­ются, процесс принятия решений является риск- ориентированным, а сам риск допускает как по­ложительное, так и отрицательное отклонение от поставленных заранее целей.

Процесс становления бенчмаркинга похож на классическую модель «перехода от искусства к науке»:

• первый этап (до 1979) - реинжиниринг, пере­осмысление процессов либо ретроспектив­ное проведение анализа продукта;
• второй этап (1976-1986) - бенчмаркинг кон­курентоспособности, который развивался благодаря деятельности американской кор­порации Xerox;
• третий этап (1982-1986) - компании - ли­деры по качеству осознают, что ориентация на знания предприятий вне собственной сфе­ры деятельности как более простой метод вместо исследования конкурентов;
• четвертый этап (1986 - настоящее время) - стратегический бенчмаркинг как систе­матическая оценка различных альтернатив, реализация стратегий и улучшение характе­ристик производительности за счет изучения успешных стратегий внешних организаций партнеров;
• пятый этап (2007 - настоящее время) - гло­бальный бенчмаркинг как инструмент орга­низации международных обменов с учетом культурных и национальных процессов всей организации производства в будущем.

В основном бенчмаркинг применяют органи­зации, стремящиеся к совершенствованию своей деятельности. Бенчмаркинг позволяет сравнить результаты деятельности своей компании с ре­зультатами лидеров, определить собственные недостатки и найти методы для их преодоления. В проектах «6 сигм» бенчмаркинг может быть ис­пользован с целью сравнить ключевые показате­ли эффективности своей компании и лидеров от­расли и найти и принять решения по улучшению внутренних процессов.

Бенчмаркинг осуществляется в рамках конку­рентного анализа, по сравнению с ним представ­ляет собой более детализированную, формализо­ванную и упорядоченную функцию.

Независимо от конкретного стандарта риск- менеджмента в компании во время бенчмаркинга нужно ответить на следующие вопросы:

• Каковы цели бенчмаркинга на данном этапе?
• Каковы ключевые показатели эффективно­сти, критические факторы успеха, ключевые области результатов?
• Какова причинно-следственная связь между рисками и целями организации?
• Какова разница между показателями, осно­ванными на данных прошлых лет, и показа­телями, характеризующими ситуацию в бу­дущем?
• Как измерить эффективность с помощью различных инструментов?
• Методы, применяемые для разработки поль­зовательских ключевых показателей эффек­тивности?

Бенчмаркинг дает возможность применить в собственной компании лучшие практики и до­стижения лидеров. Бенчмарк-анализ может обе­спечить не только целевое повышение эффектив­ности деятельности, но и колоссальные изменения в компании, вплоть до опережения лидера.

Выделяют десять наиболее распространен­ных видов бенчмаркинга:

• Процессный бенчмаркинг нацелен на оцен­ку успешных фирм и исследование их про­цессов для выявления передового опыта и новшеств, проводится с целью узнать оп­тимальные показатели затрат и эффективно­сти на единицу измерения.
• Финансовый бенчмаркинг ориентирован на сравнительный анализ финансовой от­четности с использованием инструмен­тов финансового анализа для выявления конкурентоспособности и эффективности организации, является одним из самых по­пулярных видов бенчмаркинга благодаря от­носительной полноте и открытости инфор­мации предприятий.
• Инвестиционный бенчмаркинг проводится с целью выявить похожие между собой ком­пании, которые могут выступать в качестве потенциальных инвестиционных проектов, отвечает прежде всего интересам инвесто­ров.
• Бенчмаркинг        эффективности нацелен на выявление конкурентного преимущества компании посредством сравнения продук­тов или услуг своей компании и компаний- конкурентов.
• Продуктовый бенчмаркинг проводится для разработки новых или усовершенство­вания существующих продуктов или услуг, допускает элементы копирования аналогич­ных продуктов, для того чтобы определить недостатки изделий конкурентов.
• Стратегический бенчмаркинг, как самый масштабный анализ, изучает компании не только в смежных, но и в других отрас­лях, не ограничен сектором экономики, в ко­тором функционирует предприятие - иници­атор анализа.
• Функциональный бенчмаркинг изучает лишь одну функцию, нуждающуюся в зна­чительной модификации. Это самый узкий вид анализа, отличающийся огромным ко­личеством уникальных характеристик.
• Бенчмаркинг лидеров отрасли изучает луч­шего в индустрии конкурента, превосходя­щего остальных в использовании опреде­ленной функции.
• Операционный бенчмаркинг делает акцент на базовых операционных процессах, ох­ватывает больше процессов, чем функцио­нальный бенчмаркинг
• Энергетический бенчмаркинг изучает уро­вень энергопотребления и энергозатрат на единицу продукции в своей компании из-за удорожания энергетических ресурсов, проводится в отраслях с высоким уровнем конкурентного давления, в отраслях, нахо­дящихся под пристальным вниманием госу­дарства и общественности (Макарова В. А. 2016).

Стандартный процесс бенчмаркинга

Алгоритм проведения бенчмаркинга не имеет строгого регламента. Разные источники рекомен­дуют проводить от четырех до двадцати этапов анализа и более. Для всех видов бенчмаркинга существуют одни и те же этапы, объекты и на­правления могут быть разными.

Основные этапы бенчмаркинга

• Определение, анализ и детализация объ­екта бенчмаркинга. Объектом может быть какой-либо процесс, услуга или продукт компании. Необходимо понять, сколько ре­сурсов и как много усилий фирма готова потратить на проведение бенчмаркинга, он может быть разовым или регулярным меро­приятием.
• Выявление и определение тех характеристик, по которым организация будет проводить ана­лиз. В качестве характеристик могут высту­пать необходимые потребительские свойства продукта, услуги либо параметры качества конкретного процесса.
• Формирование команды бенчмаркинга. В ко­манду лучше включать специалистов из раз­ных подразделений компании, тогда удастся более широко и объективно провести оценку возможностей процессов, продуктов либоуслуг не только своей компании, но и компа­ний-аналогов для сравнения по бенчмаркин­гу. Такой подбор аналога для бенчмаркинга г состоит из трех этапов: первый этап (S) - бе­глый обзор (от англ. to skim - бегло читать, пробежать глазами) имеющихся источников информации; второй (T) - приведение в по­рядок (от англ. to trim - отделывать, приво­дить в порядок), более подробное описание имеющейся информации; третий (С) - выбор лучших (от англ. to cream— снимать сливки) аналогов.
• Выбор компаний-аналогов по бенчмаркингу. Выбирают одну или несколько компаний-ли- деров, которые добились успеха в приобрете­нии интересующих характеристик. В случае внутреннего бенчмаркинга аналогами будут являться смежные подразделения, процессы, услуги или продукты, которые предоставляет сама организация.
• Сбор и анализ информации, необходимой для сравнения. В данном случае необходимо трансформировать все данные в единую си­стему, аналогичную той, которая использует­ся в исследуемой компании.
• Оценка возможности компании достигнуть необходимых характеристик в сравнении с аналогом по бенчмаркингу. Используются разные способы, позволяющие оценить суще­ствующий «разрыв» между объектами срав­нения в своей фирме и у аналогов.
• Определение возможных изменений суще­ствующей практики работы. Видение буду­щего состояния компании должно быть от­корректировано с учетом результатов анализа аналогичных компаний.
• Разработка стратегических целей и планов их достижения с намерением приобрести характеристики желаемого уровня. В зависи­мости от масштабности изменений данные планы могут затрагивать изменение процес­сов, системы управления организационной системы, культуру исполнения работ и другие аспекты деятельности организации.
• Реализация запланированных изменений и непрерывный контроль за ходом преобра­зований в компании. Если в процессе тести­рования системы появляется необходимость корректировки планов, то они выполняются на данном этапе.
• После того как реализованы планы и достиг­нуты поставленные цели, компания может принять решение о необходимости повторе­ния данного цикла и реализации всех выше­перечисленных этапов бенчмаркинга в новых условиях.

Потенциальные выгоды от внедрения бенч­маркинга

• Выявление недостатков в собственных биз­нес-процессах с помощью сравнения резуль­татов деятельности своей организации и ком­пании, которая выступает в качестве базы для сравнения.
• Ознакомление и, по возможности, примене­ние передового опыта.
• Появление наглядного обоснования необ­ходимости проведения изменений и как ре­зультат минимизация уровня сопротивления со стороны собственных сотрудников.
• Доказанная необходимость постоянного из­менения в лучшую сторону.

Потенциальные сложности в результате бенчмаркинга

• Трудоемкость, высокая стоимость бенчмар­кинга. Необходимо понимать, превысят ли предполагаемые выгоды издержки.
• Доступность информации. Сторонние компа­нии могут не захотеть предоставить необхо­димую информацию.
• Степень совпадения функций. Для объектив­ного анализа бизнеса конкурентов функции должны быть в достаточной мере схожими, иначе сравнивать их нельзя.
• Точный выбор функции, которая станет пред­метом бенчмаркинга. К примеру, если фирма планирует анализ уровня сервиса обслужива­ния клиентов, то она должна выбрать конку­рентную субфункцию, например количество входящих звонков или количество отправлен­ных приглашений, а не весь процесс в общем.
• Готовность топ-менеджмента к изменениям. Успешность бенчмаркинга зависит от реши­тельности топ-менеджмента, который должен быть готов действовать и вносить необходи­мые корректировки по результатам анализа.
• Объективная интерпретация результатов. Для сравнения следует использовать единые критерии, корректировку с учетом различий данных финансовой отчетности, возникающих в связи с применением разных учетных поли­тик фирм, внешних факторов, оказывающих непосредственное влияние на сферы деятель­ности фирм, подвергшихся исследованию.
• Отбор бизнес-процессов для анализа. Объек­том исследования должны стать бизнес-про­цессы, приносящие экономические выгоды, непосредственно влияющие на удовлетворен­ность клиента, на главные финансовые ре­зультаты предприятия.

Прежде всего необходимо определить, какие ресурсы компания может выделить на бенчмар­кинг Проводить бенчмаркинг лучше по хорошо отработанным методикам, которые позволяют значительно сэкономить время и ресурсы органи­зации. Если бенчмаркинг используется как один из инструментов постоянного улучшения дея­тельности организации, то он может быть выде­лен в отдельный бизнес-процесс.

Основными условиями успешного бенчмар­кинга являются верно подобранная команда, глубокая детализация процессов, заинтересован­ность руководства организации в результатах, а также интеграция результатов бенчмаркинга со стратегическими планами совершенствования. Бенчмаркинг позволяет посмотреть на свою ком­панию со стороны, а значит, выйти за рамки еже­дневной деятельности и существующие ограни­чения, найти новые идеи по совершенствованию работы. За счет проведения бенчмаркинга компа­ния может избежать многих ошибок и повысить размер собственной прибыли за относительно короткий период.

Методы определения целевых показателей

Показатели эффективности, основанные на анализе показателей отчетного периода, сви­детельствуют об эффективной работе в прошлом. Гораздо лучше использовать индикаторы, кото­рые могут дать некоторую информацию о буду­щем с учетом сохранения темпов работы ком­пании. Если использовать для прогноза уровень удовлетворенности клиентов, текучесть кадров, прогнозную прибыль по новым контрактам, коли­чество заключенных контрактов, подверженность риску, то есть шанс сохранить уровень прибыли даже в том случае, если прогнозный год будет не­прибыльный по основным видам деятельности.

Использование KPI представляется нам наи­более целесообразным для оценки эффективно­сти. Для введения KPI в качестве меры эффектив­ности необходимо ввести ряд предположений:

• каждый риск в течение всего жизненного цик­ла считается единым бизнес-процессом;
• значение KPI устанавливается на один рабо­чий цикл;
• показатель должен учитывать явные и неяв­ные затраты.

Как показывает практика, существует более 100 наиболее распространенных KPI. Аналитики рекомендуют использовать в регулярной работе не более 3-4 показателей (Basova М., Mitselsky А., 2012), которые в модели оценки эффективности риск-менеджмента станут инструментом моти­вации менеджмента и помогут соответствовать современным стандартам риск-менеджмента и принципам экономической эффективности, достичь поставленных стратегических целей (Скобелева И.П., Санжиева Т.В., 2013). Исполь­зование большего количества KPI снижает рабо­тоспособность самой системы оценивания и соз­дает помехи для управления.

Основным преимуществом системы, постро­енной на основе ключевых показателей, являет­ся его универсальность. KPI можно применить для оценки как всей компании, так и отдельных подразделений и отдельных работников. Кроме того, система позволяет сравнивать однородные KPI процессов, которые происходят в различных обстоятельствах, сравнить производительность нескольких бизнес-единиц за период. Целью KPI является достижение согласованности и стандар­тизации тех показателей, которые нельзя сравни­вать (Косорукова И. В., 2013).

В отношении управления рисками KPI имеют ряд преимуществ, в том числе:

• раннее предупреждение о будущих убытках или другой проблеме;
• поддержка принятия управленческих реше­ний и действий;
• доступность для внешней и внутренней про­верки.

Внешние оценки рейтинговых агентств

Ведущие рейтинговые агентства не оценива­ют качество управления рисками по отдельности, но такая оценка учитывается при составлении рейтинга корпоративного управления. Агент­ство S&P только планирует внедрить систему оценки риск-менеджмента в 2016 году, агентство PA провело оценку риск-менеджмента только 9 компаний в 2014 году и при повторном анализе в 2015 году отозвало большинство рейтингов. Рейтинговые агентства провели сравнительный анализ риск-менеджмента компаний, анализ результатов позволил выделить контрольные точ­ки сравнительного анализа. По данным табл. 1 можно сделать вывод, что рейтинговая оцен­ка систем корпоративного управления рисками в основном относится к процедурам комплаенса и оперативности системы.

Методика ведущих рейтинговых агентств, применяемая в процессе бенчмаркинга корпора­тивного риск-менеджмента, отличается и по характеру получаемого результата, и по глубине анализа. Например, PWC ориентируется на сто­имостный характер управления и соответствие международным стандартам, «Эксперт PA» боль­ше уделяет внимание процедурам и процессам внутри компании, а роль риск-менеджмента в соз­дании дополнительной стоимости для акционе­ров не входит в изучаемый перечень. Методика Emst&Young больше ориентирована не на срав­нение результатов компании с лучшими практика­ми, а ставит перед собой цель изучить динамику разития системы EPM внутри одной компании.

С теоретической точки зрения авторы, зани­мающиеся интеграцией EPM в систему управле­ния организацией на базе KPI, применяют следу­ющие группы контрольных показателей:

• эффективность управления расходами;
• удовлетворенность потребителей;
• постоянное развитие;
• здоровье, безопасность, окружающая среда и риск;
• контроль доступа;
• управление рисками возможных чрезвычай­ных ситуаций;
• комплаенс;
• единые требования к договорам, предусма­тривающие управление соответствующими рисками;
• человеческие ресурсы;
• компетенция и развитие навыков персонала (Talbot J., Jakeman М., 2012).

Оценка эффективности управления рисками с позиции стейкхолдеров

Основные параметры для оценки рыночной эффективности управления рисками формируют­ся на основе предположений в теории эффектив­ного рынка и факторов инвестиционной привле­кательности. Они были получены эмпирическим путем.

Эмпирическое исследование состояло из трех частей. Прежде всего, провели 17 персональных интервью со стейкхолдерами, среди них были аналитики коммерческих и инвестиционных банков, внешние эксперты в области управления рисками и корпоративного управления в целом, финансовые аналитики компаний, специалисты в области инвестиций на рынке ценных бумаг, по­тенциальные инвесторы и инвесторы, владеющие пакетами ценных бумаг отечественных компа­ний. Личные интервью были выбраны, поскольку они допускают обратную связь и внесение уточ­нений. В процессе анализа результатов интервью были выделены ответы, которые повторялись два раза и более. Общий перечень факторов, которые, по мнению респондентов, иллюстрируют эффек­тивность системы риск-менеджмента, представ­лен в табл. 3.

Данный список факторов был положен в ос­нову анкеты из 23 вопросов закрытого типа, шка­ла оценки - от I до 8 баллов. Респондентам было предложено классифицировать по степени важ­ности факторы, по которым можно судить об эф­фективности работы системы ERM в организа­ции. Анкета была размещена в открытом доступе, разослана в банки, финансовые и аналитические компании, а также в компании реального сектора экономики. Всего было разослано 100 анкет, по­ступило 18 ответов.

Анализ результатов позволил уменьшить ко­личество факторов до девяти, т. к. по ряду факто­ров не была достигнута согласованность в отве­тах, а некоторые факторы имели слишком малую значимость для включения в систему оценки эффективности (набрали I или 2 балла). Крите­рии, использованные в повторной оценке, были уточнены и конкретизированы в связи с необхо­димостью избежать двойного толкования того или иного фактора. Представленные в повторной анкете критерии положительно влияют на эффек­тивность риск-менеджмента.

Второе анкетирование с использованием со­кращенного списка факторов дало следующие результаты: было разослано 100 анкет в компа­нии, выбранные случайным образом, получено 17 анкет, содержащих достаточную для анализа ин­формацию (табл. 4, 5). Согласованность эксперт­ного мнения по критерию Кендалла достаточно высокая - 0,716; статистическая значимость по­лученных результатов - 0,050. В анкете важность критериев оценивалась в диапазоне от I до 8, мак­симальное количество баллов - 72.

С учетом распределения ответов респонден­тов было получено следующее уравнение оценки рейтинга эффективности корпоративного риск- менеджмента:

где k₁ - диверсифицированная структура по­ставщиков; k₂ - более высокая рентабельность, чем в среднем по отрасли; k₃- WACC (стоимость капитала компании) ниже, чем в среднем по от­расли; k₄ - положительная информация в СМИ; k₅ - коэффициент покрытия процентов; k₆ - ко­эффициент финансовой безопасности компании; k₇ - коэффициент текущей ликвидности; k₈ - осо­бое отношение к ключевым рискам; k₉ - реали­зация риск-менеджмента строго в соответствии с выбранным стандартом.

Веса критериев распределены в соответствии с предпочтениями респондентов. В рамках на­стоящего исследования оценка рыночного ком­понента риск-менеджмента компании имеет три уровня: высокий, средний и низкий.

Учет рыночной компоненты эффективности риск-менеджмента в общем рейтинге осущест­вляется следующим образом:

• неудовлетворительная эффективность - до 32 баллов;
• удовлетворительная эффективность - от 32 до 41 балла;
• хорошая эффективность - от 36 до 63 баллов;
• отличная эффективность - от 64 до 72 баллов. Эта оценка рассчитывается на предположе­нии, что любые пять критериев эффективности могут иметь на один уровень ниже, чем осталь­ные критерии эффективности в целевой группе.

Методы расчета критериев эффективности риск- менеджмента

Диверсифицированная структура по­ставщиков. Данный фактор является характер­ной чертой потенциала эффективности отрасли и заключается в постоянном расширении базы поставщиков, поддержке инициативы по ди­версификации поставщиков, стимуляции раз­вития и самосовершенствования поставщиков (MitranD., 2014).

Наиболее распространенными методами оценки структуры поставщиков являются ABC- и ΧΥΖ-анализ, а также их комбинация. Мето­ды, основанные на критерии эффективности по Парето, обладают целым рядом недостатков, снижающих, на наш взгляд, целесообразность их применения в отношении настоящей оценки эффективности риск-менеджмента. Мы имеем в виду невозможность применять в нестабиль­ных условиях, при поиске поставщиков и покупа­телей на основе конкурсов, так как любой новый поставщик или клиент попадет в малоценную ка­тегорию С или нестабильную категорию Ζ. ABC- анализ и ΧΥΖ-анализ ориентированы на работу в стабильных условиях, и любые кризисные яв­ления резко уменьшают прогнозную ценность полученных результатов, так же как и прогнозов на основе метода XYZ по данным трех-пяти вре­менных периодов. Кроме того, данные, необхо­димые для ABC- и ΧΥΖ-анализа, как правило, являются закрытой информацией, недоступны для внешних пользователей.

Для оценки степени диверсификации постав­щиков и покупателей был использован индекс + Херфиндаля - Хиршмана (HHI). Данный инстру­мент разработан для оценки степени концентра­ции рынков и монополизации. Его допустимо применять и при анализе рисковои структуры по­ставщиков: если компания ограничивается узким кругом поставщиков или покупателей, это несет в себе большие операционные риски, связанные с вероятностью срыва поставок, затоварива­ния, срыва производства. Индекс Херфиндаля - Хиршмана демонстрирует степень концентрации компании на ключевых поставщиках и вычис­ляется как сумма квадратов долей продаж каж­дой фирмы в отрасли при пороговом значении индекса 1800. Если есть только один поставщик или покупатель, индекс Херфиндаля - Хиршмана будет равен 10 000. По значениям индексов Хер­финдаля - Хиршмана выделяются три типа ди­версификации поставщиков и покупателей:

• тип 1 - высокая концентрация и рисковая структура поставщиков: 1800 < HHI < 10000;
• тип 2 - умеренная концентрация и рисковая структура поставщиков: 1000 < HHI < 1800;
• тип 3 - низкая концентрация, низкая рисковая структура поставщиков: HHI < 1000

В табл. 6-15 представлена методика присво­ения баллов для каждого фактора в зависимости от пороговых значений. В дальнейшем баллы будут включены в общее уравнение рейтинга эф­фективности корпоративного риск-менеджмента, так как результаты уравнения имеют прикладное значение, то значение фактора, характеризующее высокое качество управления конкретными ри­сками, имеет значение 1, низкое качество - 3.

Баллы для включения показателя диверсифи­цированной структуры поставщиков в уравнение распределены следующим образом (табл. 6).

Рентабельность продаж компании выше, чем в среднем по отрасли. Во время интервью респонденты делали основной акцент на показа­теле рентабельности основного вида деятельно­сти в сравнении со среднеотраслевым значением. Для сравнения был выбран показатель рентабель­ности по видам экономической деятельности как безопасный уровень рентабельности за соот­ветствующий год.

Общая формула для расчета данного критерия выглядит следующим образом:

I_ROS ⁼ ROS_k/ROS_oтр,

где I_ros - отношение рентабельности компании к среднеотраслевой; ROS_k - рентабельность про­даж исследуемой компании; ROS_oтp - рентабель­ность продаж в среднем по отрасли по данным ФЕ1С за соответствующий налоговый период.

Для разработанной модели соотношение рен­табельности определяется отношением рента­бельности компании к рентабельности по видам экономической деятельности. Оценка происходит в сравнении с единицей ±5%. Баллы для включе­ния в индекс представлены в табл. 7.

Стоимость капитала компании (WACC) ниже, чем в среднем по отрасли, или снижение WACC после внедрения риск-менеджмента.

Средняя стоимость капитала компании, взвешен­ная по отношению к источникам финансирования, является относительным показателем затрат ее капитала. WACC ком­пании демонстрирует дороговизну привлекае­мого капитала компании по отношению к средне­му WACC по отраслям:

В рамках пред­ложенной модели мы используем критерий отношения среднеот­раслевого WACC к част­ному WACC, критерий принимает положитель­ное значение при соот­ношении показателей больше 1. Значение WACC для компании рассчитано по формуле:

где: R_θ – доходность по обыкновенным акциям; MV_θ  - рыночная стоимость обыкновенных акций; MV_d - рыночная стоимость долга; MV_p - рыночная стоимость привилегированных ак­ций; t - налог на прибыль; R_d - стоимость долга; R_p - дивиденд по привилегированной акции. Бал­лы для включения в индекс показаны в табл. 8.

Наличие положи­тельной информации в СМИ. Необходимо уточнить, подверга­лась ли компания про­веркам, есть ли в СМИ негативная информация о ней, выдвигали ли к ней претензии контро­лирующие органы. От­сутствие негативной информации говорит скорее об отсутствии проверок, нежели о высоком ка­честве риск-менеджмента, а присвоение низкого рейтинга - о заинтересованности компании в по­вышении качества риск-менеджмента. Оценка осуществляется по алгоритму: низкое качество - информация о внедрении риск-менеджмента в компании, отсутствует информация в СМИ, среднее - есть негативная информация о внедре­нии риск-менеджемента, высокое - есть пресс-

релизы об успешном внедрении. Баллы для вклю­чения в индекс представлены в табл. 9.

Коэффициент покры­тия процентов. Коэффи­циент покрытия процентов (Int ere stCo verageRatio, ICR) отражает способность ком­пании обслуживать свои долговые обязательства. Коэффициент позволяет сравнить прибыль до упла­ты процентов и налогов (EBIT) за конкретный пе­риод времени и проценты по долговым обязатель­ствам за тот же период. Данный показатель рассчитывается по формуле:

где ICR - коэффициент покрытия процентов; EBIT-прибыль до выплаты процентов и налогов; I_e - проценты по долговому капиталу в денежном выражении.

Критическим считает­ся коэффициент менее 1 (EBIT превышает проценты к уплате). Приток денеж­ных средств недостаточен для выплаты процентов кре­диторам. Чем выше коэффи­циент покрытия процентов, тем устойчивее финансовое положение компании. Очень высокий показатель коэффициента говорит о слиш­ком осторожном подходе к привлечению заемного капитала, что может при­вести к пониженной отдаче от собственного капитала (не используется кредитное плечо). Баллы для включе­ния в индекс представлены в табл. 10.

Коэффициент финан­совой безопасности ком­пании. Коэффициент финансовой безопасности является мерой возможности компании платить по долгам и дает инвестору примерное понимание ее способностей погашать имеющиеся обязательства. Коэффициент часто ис­пользуется менеджментом и инвесторами, в том числе при оценке котирующихся на бирже публичных ком­паний. Коэффициент опре­деляется по формуле:

где Debt - совокупные обязательства; EBITDA - прибыль до вычета процентов, налогов и аморти­зационных отчислений.

Коэффициент очищен от влияния неденеж­ных статей (амортизации), и при нормальном финансовом состоянии организации коэффи­циент не должно превышать 3. Если значение коэффициента выше, это говорит о слишком большой долговой нагрузке на предприятие, ве­роятных проблемах с погашением долгов, труд­ностях с привлечением дополнительных заемных средств. Как и другие подобные коэффициенты, он зависит от отраслевых особенностей, поэтому чаще сравнивается со значениями других пред­приятий в рамках отрасли. Кроме того, при рас­чете данного показателя не учитываются такие статьи расходов, как покупка нового оборудова­ния, влияющие на отток денежных средств, сама покупка не изменяет финансовый результат орга­низации, и амортизационные отчисления не уча­ствуют в EBITDA. При оценке показателя исходят из того, что дебиторская задолженность органи­зации исправно погашается. Если же у предпри­ятия нарастает задолженность покупателей, это, безусловно, ухудшает его платежеспособность, но никак не отражается на коэффициенте финан­совой безопасности. Баллы для включения в ин­декс показаны в табл. 11.

Коэффициент текущей (общей) ликвидно­сти - финансовый коэффициент, наиболее общий и часто используемый показатель ликвидности, который рассчитывается по формуле:

где CA - оборотные активы за вычетом долго­срочной дебиторской задолженности; CL - кра­ткосрочные обязательства.

Коэффициент отражает способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства только за счет оборотных активов. Чем показатель больше, тем лучше платежеспособность предпри­ятия. Нормальным считается значение 2 и более (это значение наиболее часто используется в рос­сийских нормативных актах; в мировой практике норма - от 1,5 до 2,5 в зависимости от отрасли). Значение ниже I говорит о высоком финансовом риске, поскольку предприятие не в состоянии ста­бильно оплачивать текущие счета. Значение бо­лее 3 может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала. Баллы для включения в ин­декс показаны в табл. 12.

Особое отношение к ключевым рискам. Ком­пания ведет учет основных факторов риска, осу­ществляет их регулярный мониторинг и пере­смотр, использует современные индикаторы и методики управления ключевыми рисками, ре­гулярно пересматривает их пороговые значения, использует специальные программы страхования, хеджирования и лимитирования для отдельных видов риска, регулярно предоставляет публич­ные отчеты о результатах эффективной работы с ключевыми рисками, привлекает к управлению специфическими видами рисков внешних специ­алистов. Баллы для включения в индекс представ­лены в табл. 13.

Реализация риск-менеджмента строго в соответствии с выбранным стандартом. В качестве основы руководство компании вы­бирает один из современных стандартов риск- менеджмента (ISO 31000:2009, BS 3100:2008, COSO:2004, FERMA:2002 или др.) и четко со­блюдает их рекомендации. Баллы для включения в индекс показаны в табл. 14.

Эмпирический анализ эффективности риск- менеджмента

В качестве базы для исследования было вы­брано 88 публичных компаний, работающих в разных отраслях, имеющих листинг акций на ММВБ. Компании точно имеют корпоратив­ный риск-менеджмент. Эффективность внутри­корпоративного риск-менеджмента оценивается в соответствии с ожиданиями целевой аудито­рии, поэтому за основу оценки эффективности берутся данные опроса стейкхолдеров.

Для расчетов финансовых показателей ис­пользовались данные органического роста (без влияния слияний и поглощений). В выборку не включались естественные монополии, феде­ральные и муниципальные государственные уни­тарные предприятия и компании дотационных отраслей.

Средний возраст компаний - более 15 лет, форма - общества с ограниченной ответственно­стью, акционерные общества, входящие в состав холдингов или являющиеся отдельными эконо­мическими единицами. Примерно в одинаковых пропорциях в выборке представлены компании на стадии роста и формализации, а также осу­ществляющие проекты внедрения или модерни­зации риск-менеджмента.

Достаточно малый размер выборки обуслов­лен ограниченностью и в некоторых случаях закрытостью информации о мероприятиях, свя­занных с управлением рисками в целом, каче­ственными оценками мероприятий по управле­нию рисками самой компанией или средствами масс-медиа. Сбор подобной информации воз­можен только в режиме настоящего времени из кратких отчетов, объявлений, пресс-релизов компаний, годовых отчетов акционеров.

На основании полученных данных было рас­считано среднее значение точек контроля в соот­ветствии с поставленными целями (табл. 15).

Дополнительно был проведен регрессион­ный анализ влияния факторов на рентабельность первоначальных инвестиций в корпоративный риск-менеджмент. Статистическая значимость была выявлена только для 23 % выборки, что сви­детельствует о том, что два года - слишком ко­роткий срок для оценки эффективности риск- менеджмента на стратегическом уровне.

Анализ влияния факторов на WACC показал, что по состоянию на 2016 год значимыми являют­ся ICR и WACC_mp (отраслевое значение WACC). На основе имеющихся данных регрессионное уравнение любой анализируемой компании при­нимает вид:

Для сравнения: аналогичное исследование тех же компаний по итогам 2014 года дало:

где I_e - индекс, демонстрирующий положи­тельную информацию о качестве управления рисками; I_w - индекс, демонстрирующий роль международных стандартов управления рисками. Существенная разница результатов указывает на низкую эффективность управления валютны­ми рисками рыночными методами.

Сравнительный анализ с существующими методиками

Предлагаемая нами методология позволяет оценить результат внутрикорпоративного риск- менеджмента без привлечения специфичных для риск-менеджера знаний. Современная теория корпоративного управления гласит, что главной целью управления бизнесом является создание стоимости для акционеров. Это верно и для от­дельных областей корпоративного управления, например для риск-менеджмента. Сущность бенчмаркинга заключается в отображении усред­ненных показателей, свидетельствующих о прак­тике риск-менеджмента внутри компании. В этом отношении очень важно выбрать те показатели, которые наиболее полно отвечают целям оценки. Именно поэтому рейтинговые и аналитические компании выбирают показатели, свидетельству­ющие о фактических действиях и характеристи­ках корпоративного риск менеджмента (табл. 16), а стейкхолдеры заинтересованы в результативности этих действий. По этим данным невозможно сделать каких-либо выводов об эффективности управления рисками, однако они дают представ­ление о том, на что стоит обратить внимание при сотрудничестве с компанией.

Заключение

Эффективный риск-менеджмент призван улучшать общее качество корпоративного управ­ления. Предприниматель стремится к мини­мизации рисков, однако полностью исключить их не в состоянии.

Детальный анализ сравнительных методов оценки эффективности управления риском про­демонстрировал, что в зависимости от целевой аудитории контрольные точки бенчмаркинга со­вершенно разные. Выделенные рейтинговыми агентствами точки не показательны, что обусло­вило необходимость дальнейшего исследования.

На базе опроса было выделено девять призна­ков эффективности, которые лети в основу насто­ящего исследования и обосновали выбор методи­ки их расчета. На базе данных 88 компаний были сформированы значения контрольных точек, ко­торые характеризуют лучшие практики по мне­нию стейкхолдеров, была оценена зависимость влияния данных сигналов на результаты деятель­ности компаний. Около 50% выборки составили убыточные компании, что объясняется события­ми 2014-2015 годов на российском финансовом рынке. Большинство компаний, использующих в повседневной операционной деятельности ва­лютные средства, потерпели убытки. Предложен­ная методика оценки эффективности не содержит оценку эффективности рыночных методов управ­ления. Показатели ICR и средневзвешенная сто­имость капитала являются наиболее показатель­ными в оценке эффективности риск-менеджмента в течение одного операциоиного периода.

Таким образом, предложенная методика по­зволяет оценить эффективность внутрикорпора­тивного риск-менеджмента и дать рекомендации к ведению внутрифирменных процессов управ­ления, однако она не охватывает рыночные мето­ды управления риском. В качестве направления для дальнейшего исследования можно выделить изучение эффективности управления рисками, попадающего под компетенцию стандартов от­дельно от рыночных механизмов управления ри­сками.