СИСТЕМНЫЕ АСПЕКТЫ МОРФОЛОГИИ ПЕРЕХОДНЫХ КРИЗИСНЫХ ЯВЛЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Системно-кибернетический подход к модели­рованию процессов менеджмента в органи­зации предполагает ее рассмотрение в качестве социально-экономической системы, в состав ко­торой входят управляемый объект и подсистема управления, взаимосвязанные между собой, а так­же значимые в данном контексте элементы внеш­ней среды (рис. 1).

Любая совокупность управляющих воздей­ствий ориентируется на конкретную цель, напри­мер рост прибыли или снижение издержек. Это позволяет говорить о существовании опти­мального в некотором смысле варианта и те­оретически предполо­жить возможность его моделирования [Волко­ва В. И., Денисов А. А., 1997]. Моделирование совокупности воздей­ствий мало применимо на практике ввиду чрез­вычайной сложности, комплексный подход к этой задаче должен включать в себя созда­ние динамической мо­дели организации в целом, динамической модели подсистемы управления, модели взаимодействия организации и множества значимых для нее эле­ментов внешней среды и модели информацион­ных флуктуаций.

В целях обеспечения предсказуемости резуль­татов управленческих воздействий, как правило, производится ряд допущений, формализуемый с точки зрения теории управления, а сама проце­дура управления дифференцируется на взаимо­связанные процессы (рис. 2).

Процедура управления разбивается на процес­сы планирования, контроля, регулирования, учета и анализа, каждый из которых несет определен­ную функциональную нагрузку [Туманов М. П., 2005]. Планирование понимается как определе­ние совокупности будущих (желаемых) изме­нений управляемого процесса. Процессы учета подразумевают регистрацию текущих характери­стик управляемого объекта, их мониторинг через дискретные отрезки времени. Процессы контроля сводятся к периодическому вычислению откло­нений фактических состояний управляемого объ­екта от запланированных значений его характери­стик. Регулирование заключается в обеспечении соответствия функционирования управляемого процесса заданным параметрам, анализ - в подве­дении своего рода итога протекания управляемого процесса в течение периода управления, опреде­лении степени достижения запланированных ре­зультатов и повлиявших на нее факторов.

Очевидно, что качество и адекватность функ­ционирования системной модели процедуры ме­неджмента зависит от множества разнородных по своей природе факторов, среди которых важ­ное место занимают направление вектора орга­низационного развития (стратегические цели те­кущего периода управления) и параметрические особенности внутренней среды конкретного пред­приятия. Данные факторы, в свою очередь, в зна­чительной степени зависят от уровня развития (текущей фазы жизненного цикла) управляемой организации.

Понятие «жизненный цикл организации» пред­ложено К. Боулдингом в 1950 году [Боулдинг К., 1969]. Применение к социально-экономическим системам сравнения с живыми организмами по­зволило определить общие для всех предприятий фазы развития. С тех пор были созданы модели, описывающие различные подходы к пониманию и практическому применению понятия. Тем не ме­нее существует значительное сходство между ис­пользуемыми в них принципами дифференциро­вания этапов развития предприятий.

Модель Л. Грейнера - одна из наиболее при­менимых с точки зрения антикризисного менед­жмента (рис. 3). Ее ценность для антикризисного управления заключается в том, что развитие орга­низации описывается путем разбиения ее жизни на пять этапов организационного развития, кото­рые достаточно просто дифференцируются. Каж­дый этап формализован с точки зрения наличия и роста уровня тех или иных внутренних противо­речий в компании, закономерно приводит к раз­витию одного из организационных кризисов. Рас­смотрим этапы и следующие за ними кризисные явления в контексте системно-кибернетической модели управления предприятием (см. таблицу).

Творческая фаза роста. Незначительное число сотрудников предприятия и низкий уровень специ­ализации управленческого персонала, все роли ко­торого зачастую исполняются одним человеком - учредителем предприятия. В результате, как пра­вило, отсутствует четкая внутренняя организаци­онная структура. На этом этапе еще нет блоков системы управления (см. рис. 2), само управление имеет неформальный характер и направлено в ос­новном на создание продукции и определение гра­ниц занимаемой организацией рыночной ниши. Стремительное развитие предприятия приводит к росту численности персонала и вполне законо­мерному увеличению требований к компетенци­ям руководства. После того как руководство до­стигает определенного, «критического» уровня в зависимости от индивидуальных возможностей менеджеров происходит «кризис лидерства». Углубление дисбаланса между разросшимся пред­приятием со сравнительно сложной структурой и отсутствием кадрового резерва, необходимого для адекватного управления, заставляет усложнить и формализовать систему менеджмента, внедрить в практику основные цели, приоритеты и основные принципы ее функционирования. То, насколько успешно будут преодолены кризисные явления, зависит именно от своевременности и эффективности выстраивания системы менед­жмента, согласованности между собой уже диф­ференцировавшихся процессов планирования, учета, контроля, регулирования и анализа.

Направленный рост. Характерно дальнейшее усложнение структуры, расширение штата и по­вышение уровня специализации управленческого персонала. На предприятии действует достаточно жесткая централизованная система управления, одним из существенных недостатков которой яв­ляется низкая скорость принятия решений, менед­жеры среднего звена вынуждены согласовывать решения с вышестоящим руководством. Данное обстоятельство способно существенно замедлить генеральные бизнес-процессы компании и приве­сти к возникновению кризиса автономии.

Рост через делегирование. В соответствии с си­стемно-кибернетическим подходом к процессам управления в организации отмеченные негативные стороны фазы управляемого роста можно пред­ставить в виде гиперфункции существующей в си­стеме менеджмента предприятия обратной связи - неоправданно завышенной роли блока процессов контроля (см. рис. 2). Естественный выход из такой ситуации - расширение объема полномочий сред­них и низших звеньев менеджмента - выглядит как разделение управляемого процесса на некото­рое количество самостоятельных процедур управ­ления, исполнение каждой из которых практически целиком (начиная с планирования и контроля) воз­лагается на соответствующего менеджера.

Устойчивый рост основных показателей дея­тельности, в первую очередь, обусловлен моти­вацией персонала, повысившейся в результате оптимизации механизмов принятия и практи­ческого воплощения управленческих решений. Между тем эти изменения зачастую влекут за со­бой очередной дисбаланс в системе управления: излишняя автономность ряда менеджеров при­водит к принятию решений, в той или иной сте­пени не отвечающих основным стратегическим векторам развития, запланированным руковод­ством компании. Негативные последствия таких решений вновь заставляют высшее руководство организации скорректировать стиль управления, введя более жесткие формы учета и контроля. Очевидно, что в разрезе системной модели про­цедуры управления предприятием дисбаланс сводится к отставанию уровня развития соот­ветствующих процессинговых блоков, обеспечи­вающих высшему руководству компании обрат­ную связь от процедур управления. На данном этапе жизненного цикла процедуры управления, на которые ранее дифференцировался основной процесс управления, стали значительно более разнообразными. Указанные процедуры факти­чески протекают в рамках генерального процес­са управления и являются его составной частью. Обнаруживающиеся существенные отклонения от главного вектора развития организации обу­словлены значительной психологической и про­фессиональной разнородностью менеджеров предприятия.

Рост через координацию. Фаза наступает по­сле успешной коррекции процессинговых бло­ков. Характерна согласованность всего мно­жества принимаемых в рамках хозяйственной деятельности решений с главной стратегической линией развития предприятия, его общими целя­ми. Управление имеет разветвленную структу­ру, содержит больше, чем на предыдущем этапе, процедур контроля. Положительным эффектом оказывается скоординированность, негативным - существенное снижение скорости принятия реше­ний. Процедуры управления в организации выпол­няются параллельно (рис. 4). Генеральный управ­ляемый процесс разбит на составляющие задачи, каждая из которых централизованно планируется, контролируется и регулируется, но выполняется в рамках отдельного процесса управления. С од­ной стороны, такая архитектура системы менед­жмента обеспечивает скоординированность всех существующих управляющих воздействий с выс­шим руководством компании, с другой - значи­тельно задерживает исполнение как промежуточ­ных, основных управленческих решений.

С учетом ряда допущений, позволяющих упро­стить моделирование функционального аспекта системы менеджмента организации, общее время, необходимое для осуществления требуемых топ- менеджером изменений в генеральном управляе­мом процессе предприятия, составит:

где t_пр.i – время осуществления i-го управляемого процесса; t_уч.i – время производства i-го процесса учета; t_кон.i – время производства i-го процесса контроля; t_рег.i – время осуществления i-го регулирующего воздействия; t_пер.i – время, затрачиваемое на передачу управляющего сигнала от одного объекта системы управления к другому; t_ан.i
– время осуществления i-го процесса анализа.

Как наглядно показывает зависимость, чем больше управляемых процессов и сопутству­ющего числа контрольных, учетных и регулирую­щих точек, тем значительнее растет по экспоненте время, необходимое для осуществления всего цик­ла какого-либо изменения в генеральном управля­емом процессе. Когда управленческая структура предприятия некоторого порогового уровня слож­ности, неизбежно происходит замедление про­цессов менеджмента, существенное для эффек­тивности хозяйственной деятельности, возникает «кризис запретов». 

Рост через сотрудничество. Характерны упро­щение систем менеджмента и другие необходи­мые для такой редукции изменения: сокращение штата, введение практики командной работы, воз­никновение организационной системы обучения персонала. Процессы развития предприятия явля­ются цикличными в том или ином смысле. Данное свойство, характерное для любых социально-эко­номических систем, способно проявляться в раз­ных масштабах по мере роста и усложнения вну­тренней структуры предприятия. Так, достаточно крупное предприятие может быть представлено в виде совокупности социально-экономических систем, в роли элементов которой будут выступать ее отделы, подразделения и т. д. Вполне обоснова­но и предположение о том, что каждое из состав­ляющих подсистем будет развиваться (конечно, с учетом ряда особенностей, вызванных внешни­ми по отношению к ним управляющими воздей­ствиями со стороны руководства организации) согласно изложенным выше тенденциям, пре­терпевая в процессе своего развития изменения, характерные для всех социально-экономических систем в целом. В конкретный момент времени указанные подсистемы могут находиться в раз­личных фазах развития, в том числе в кризисных состояниях. Это достаточно красноречиво свиде­тельствует о необходимости проводить анализ со­стояния отдельных подразделений и определять текущий этап жизненного цикла каждой подси­стемы в рамках мониторинга кризисных явлений.

С учетом аспектов цикличности системного развития можно сформулировать положения, опи­сывающие общие закономерности оптимального построения механизмов антикризисного управле­ния на предприятии.

Любое эндогенное кризисное явление, про­текающее на предприятии, обусловлено, прежде всего, несовершенством существующей системы управления. Среди возможных факторов - несоответствие направления вектора применяемых управ­ленческих воздействий текущему этапу развития организации; непонимание внутренней целевой проблематики механизмов менеджмента и ее вза­имосвязи с фазой жизненного цикла предприятия.

Последовательное увеличение предприятия приводит к росту и усложнению системы управле­ния, которые не всегда происходят оптимальным образом, в соответствии с потребностями менед­жмента, зачастую сопровождаются чрезмерной бюрократизацией и существенным замедлением основных процессов управления, что в конечном счете приводит к развитию кризисов роста.

Для превентивного антикризисного управле­ния нужна комплексная оценка текущего уровня развития предприятия, с учетом важности соот­ветствия системы менеджмента и всех ее компо­нентов качественному и количественному составу множества управляемых объектов.