УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ (BPM) В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

Введение

Управление бизнес-процессами (БП) являет­ся одним из ключевых факторов успеха любой организации. Построение и оптимизация биз­нес-процессов влияет на операционную и стра­тегическую эффективность фирмы и в итоге на показатели прибыльности и рейтинги. Управ­ление изменениями требует постоянного контро­ля и актуализации бизнес-процессов. На сегод­няшний день процессный подход в менеджменте относится не только к базовым подходам, наряду с системным, ситуационным и функциональным, но является одним из самых прогрессивных мето­дов организации управления на предприятии.

Использование процессного подхода в управ­лении предполагает выделение и формализацию бизнес-процессов в организации. Бизнес-про­цесс - это порядок, поток работ для достижения коммерческого результата. Рассматривая подходы к определению понятия бизнес-процессов, можно выделить две большие группы толкований:

• бизнес-процесс - определенная, упорядо­ченная совокупность видов деятельности, кото­рая с помощью управляющего воздействия пре­образует входы процесса в выходы;
• бизнес-процесс - набор операций для до­стижения результата, который имеет ценность для потребителя.

Прорывы в технологиях и изменение стои­мости ресурсов, в том числе нефти и энергии, усиливают негативные стороны глобальной кон­куренции. В условиях возросшей волатильности глобальных процессов на финансовых рынках инвестиции российских компаний в капитальные активы и человеческие ресурсы требуют эффек­тивной реструктуризации экономики на базе мас­штабных нововведений в рамках антикризисной стратегии.

Разработка стратегии - это трудный процесс получения ценного знания, как фирме достичь долгосрочных целей, например вывести пред­приятие из кризиса и обеспечить экономический рост. Накопление стратегического знания являет­ся результатом интеллектуальной деятельности руководства компании. Результат этого процесса может быть учтен в балансе как интеллектуаль­ная собственность или гудвил (неидентифицируе- мая часть нематериальных активов). В принципе, правильно разработанная и коммуницированная инвесторам стратегия должна увеличивать сто­имость всего бизнеса. Формализация стратегии может быть в электронном или бумажном виде. Реализация стратегии происходит путем при­нятия и исполнения управленческих решений, учета и анализа принятых управленческих ме­роприятий, мотивации исполнителей, контроля и оперативного регулирования в ходе каскади­рования/приземления стратегии на другие уров­ни стратегического управления (политический и тактический). Стратегия может быть отражена в разных бизнес-моделях и бизнес-планах [Кузне­цов С. Ю., 2013].

Стратегический менеджмент описывает стра­тегический, политический и тактический уровни разработки и осуществления бизнес-стратегии.

Стратегический уровень. Для конткретного бизнеса ставятся стратегические цели в сферах маркетинга, финансов, производства и кадров. С помощью известных в стратегическом менед­жменте аналитических инструментов (миссия и видение, стратегическое планирование, SWOT- анализ, сценарное планирование, кризисная диа­гностика) выбирается соответствующая ситуации антикризисная стратегия роста, или балансирова­ния (стагнации), или сжатия.

Политический уровень. Разрабатывает­ся и осуществляется среднесрочная политика в сферах маркетинга, кадров, финансов и произ­водства, ее целью являются инвестиции в рекон­струкцию существующих активов предприятия или создание новых активов (стратегия роста) либо дезинвестиции, распродажа активов низкого качества (стратегия сжатия). Политический уро­вень еще называется функциональным, который соответствует вышеназванным сферам деятель­ности организации.

Тактический уровень. Для описания и осу­ществления ежедневной операционной деятель­ности по управлению предприятием необходимы разработка и осуществление бизнес-стратегии на тактическом уровне. На этом уровне компе­тенции предприятия воплощаются в реальных технологиях, процедурах, протоколах, операци­ях, объединенных привычным понятием «управ­ление бизнес-процессами» (Business Process Management, BPM) для кардинального повы­шения производительности труда и ценности предприятий. В современном мире решающим методом для совершенствования операционной деятельности компаний является методология BPM, которая направлена на повышение клиенто- ориентированности и эффективности бизнеса.

Тактический уровень менеджмента охватывает автоматизацию, стандартизацию, оптимизацию, регламенты, а также производственные и социаль­ные инновации. Для целостной интеграции так­тического уровня в стратегический менеджмент применяют каскадирование бизнес-стратегии. Интерпретация стратегических миссии, видения, стержневых ценностей в процессноориентиро­ванном лидерстве является сложной управленче­ской проблемой как в теоретическом, так и в прак­тическом смысле. В настоящее время эта задача относительно успешно решается с помощью со­временных информационноразумных концепций типа системы сбалансированных показателей, бизнес-аналитики (KPI), бизнес-интеллекта, реин­жиниринга бизнес-процессов и прочего.

С позиции «снизу вверх» управление бизнес- процессами на стратегическом уровне ставит стратегической целью создание эффективной си­стемы управления всем предприятием на основе комплексного внедрения современных управлен­ческих инструментов и технологий. Тактической целью служит каскадирование методов процесс­ного управления как основы построения всей си­стемы управления предприятием.

Стратегическую роль ВРМ в цепочке образо­вания стоимости можно проанализировать через стоимостные факторы. Консалтинговая компания Accenture выделяет:

• внутренние факторы:
• эффективность деятельности;
• соответствие стандартизированным процес­сам;
• качество управления с целью сокращения ошибок и исключений;
• внешние факторы:
• оперативность бизнеса как реакция на за­просы потребителей и рынков;
• интеграция ИТ с операционной деятельно­стью;
• сетевая экономика, интеграция с поставщи­ками и потребителями [Accenture, 2013].

Пространство тактического уровня управления

Тактический уровень имеет существенно больше слоев по сравнению с более высокими уровнями, описывается разными понятиями опе­рационной деятельности организации: меропри­ятия, инструменты, методы, кампании, инициа­тивы, операции, бизнес-процессы и т. п. На этом уровне определяются управленческие меры, которые планируется применить в течение года.

В зависимости от отраслевой и технологической специфики деятельности, времени оборота про­изводственных и непроизводственных ресурсов в рамках года имеют значение полугодовые, квар­тальные, месячные, недельные и дневные управ­ленческие меры. Кроме того, следует учитывать особенности функционального аспекта управле­ния на тактическом уровне. Приведем несколько примеров:

• в маркетинге: хорошо известные кампании маркетинг-микса «4Р», называемые часто цено­вой, дистрибьюторской и промоутерской полити­ками или даже (нестрогими) стратегиями;
• в сфере финансов: инструменты управления выручкой от реализации, текущими затратами, краткосрочной дебиторской и кредиторской за­долженностью и т. д.;
• в работе с персоналом: аттестации за полгода или за год, тренинги, системы материального и морального стимулирования и пр.
• в сфере производства: текущие технологические операции и процессы и т.п.

Как видно, существует большое множество более или менее строгих понятий рутинной, повседневной опе­рационной деятельности. Отметим также, что стратегический и полити­ческий уровни менеджмента описы­ваются сравнительно более строго, что объективно связано с меньшим числом его исполнителей.

Необходимость формирования удовлетворительной классификации текущих операционных мер давно стала очевидной. Понятие управ­ленческих мероприятий/мер являет­ся наиболее абстрактным понятием в определении антикризисного ме­неджмента [Кузнецов С. Ю., 2010]. В классификацию должна войти ка­тегория (текущих, операционных, краткосрочных) тактических меро­приятий. Кроме того, в ней должны присутствовать понятия операций и бизнес-процессов. Для описания мероприятия могут быть использо­ваны строгие понятия: инструменты, методы, кампании, инициативы. Они служат для общей характеристики управленческих методов, существую­щих на более высоком политическом уровне и распространяемых на такти­ческий уровень. Без них невозможно эффективно применить формализованную бизнес-стратегию. Другие аспекты так­тического уровня опишем понятиями «операции» и «бизнес-процессы» с акцентом на процессы.

Деятельность предприятия выражается в про­цессах разных видов:

• основные процессы ориентированы на про­изводство товара или оказание услуги;
• вспомогательные процессы предназначены для обеспечения основных процессов и ориенти­рованы на поддержку их специфических черт;
• процессы управления охватывают весь ком­плекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и системы в целом.

В настоящее время на основе анализа суще­ствующих подходов к описанию и реорганизации бизнес-процессов выделяют два различных по­нимания процессного подхода к управлению, сло­жившихся в России:

• рассмотрение деятельности организации как цепочки сквозных процессов, пронизываю­щих организацию от входа до выхода, обычно описывается с точки зрения ее формализации при помощи нотаций (графических средств);
• построение в организации системы (сети) процессов и реорганизация системы управления на основе требований процессного подхода [Ру­денко И. В., Васильева Е. Г. 2011].

В целях повышения управляемости бизнес- процессов их классифицируют по нескольким признакам (табл. 1).

Бизнес-процессы управления необходимы ме­неджменту для того, чтобы управлять компанией в целом, обеспечивая ее выживание, конкуренто­способность и развитие. Различие между бизнес- процессами управления обусловлены спецификой объекта. Количество бизнес-процессов управле­ния в организации не ограничено и определяется количеством критических объектов управления, которые существуют в компании и которыми не­обходимо управлять, набор бизнес-процессов управления зависит от специфики объекта.

В настоящее время любой эффективный бизнес неразрывно связан с информационными технологиями (ИТ), Big Data, дигитализацией (электронизацией) коммерции - электронной коммерцией, бизнес-аналитикой и с более об­щей фундаментальной автоматизацией бизнес- процессов. Разработка и внедрение программ­ного обеспечения для тактического управления во многом определены программами управления бизнес-процессами. Их непрерывное развитие позволяет обеспечивать на новом уровне конку­ренции достижение таких важнейших тактиче­ских целей, как рост производительности труда, экономия текущих затрат, непрерывность произ­водственных и социальных изменений, описыва­емая понятием «оперативность бизнеса» (agility).

Задачей данной статьи не является подробное изучение современных ИТ-продуктов. Однако укажем на исторические методологии совершен­ствования процессов за последние 20 лет, напри­мер управление тотальным качеством (TQM), бережливое производство (lean manufacturing), 6 сигм (six sigma), реинжиниринг бизнес-процес­сов (business process re-engineering). Кроме того, упомянем популярные в прошлом и сегодня ИТ- продукты для стандартизации/структуризации и автоматизации процессов в функциональном разрезе: ERP, CRM, SCM, HCM и т. п. В основном это группа практик процессной организации дея­тельности (BPM).

В последние десятилетия компании, стано­вившиеся лидерами за счет совершенствования бизнес-процессов, шли по пути увеличения разно­образия применяемых подходов для достижения оптимизации и совершенства процессов. В по­следние годы с развитием Big Data становится возможной смена парадигмы управления бизнес- процессами (BPM-2), которая должна быть гибкой, легко перенастраиваемой, устойчивой к внешним потрясениям. Именно процессное управление опе­рационной деятельностью предприятий как важ­нейшая антикризисная тактическая мера становит­ся решающей в 2015 г [Кузнецов С. Ю., 2012].

Таким образом, тактический уровень управле­ния можно свести к двум родовым понятиям - те­кущие мероприятия (более высокие слои) и биз­нес-процессы (более низкие слои). Здесь уместны оговорки:

• В современной управленческой литературе используют часто слово уровни, подуровни, кото­рое мы применили в целом для стратегии, поли­тики и тактики.
• Мы не исключаем поглощение понятия те­кущих мероприятий бизнес-процессами по мере дальнейшей дигитализации процессной коммер­ции.

Стандартный процессный подход к управлению

Как и на других уровнях управления, на так­тическом уровне существует вечная проблема формализации объекта управления и его импле­ментации. Бизнес-процессы могут быть фор­мализованы в регламентах, нотациях, коррек­тирующих процедурах. Однако это не является автоматической гарантией их успешного функци­онирования.

Процесс - совокупность взаимосвязанных ви­дов деятельности. Описание процесса заключа­ется в том, как исходные данные преобразуются в конечные результаты.

Бизнес-процесс - это порядок, поток работ для достижения коммерческого результата. Ин­жиниринг бизнеса включает систему методов для проектирования процессов бизнеса. Реин­жиниринг бизнес-процессов - важная сфера реформирования управления производством. Управление бизнес-процессами посредством информационных технологий (ИТ) называется управлением потоком работ. Потоки работ, до­кументов, материалов и т. п. должны быть взаи­моувязаны и соединены с трудовыми ресурсами, иначе возникают простои, замораживание, им­мобилизация, затоваривание и другие кризисные производственные проявления. Бизнес-процессы предполагают установление ограничений, пра­вил, а также определенных ролей и отношений. Выполнением современных бизнес-процессов заняты различные специалисты: дизайнеры, экс­перты, лидеры, архитекторы, администраторы, аналитики.

Перечислим основные требования к введению эффективного управления процессами как важ­нейшей части любой производственной деятель­ности:

• введение четких технических требований к производимой продукции как ориентира для со­блюдения качества при запуске, отклонениях или доработке продукции, они должны быть увя­заны с маркетинговыми измерителями удовлет­воренности потребительскими характеристиками конечной продукции;
• эффективная метрология для организации технического контроля в рамках описанных про­цессов при планировании и проведении выбороч­ного контроля;
• контрольные карты для фиксации выхода процесса за установленные пределы;
• планирование действий при выходе процес­сов из-под контроля;
• подготовка персонала (инженеров, менед­жеров, мастеров, операторов);
• документация и периодический аудит про­изводственных процессов, участков.

На бизнес-процессы распространяется также теория жизненного цикла. Выделяют следующие этапы жизненного цикла бизнес-процесса: анализ, дизайн, реализация, мониторинг Если процесс по возможности улучшают, то может появиться новый ЖЦБП. Если процесс наносит вред, то его устраняют с целью общей экономии. Описание бизнес-процессов проводится с помощью модели­рования. Бизнес-модели могут быть визуальными, в блок-схемах с указанием пошаговых процедур в виде модельных нотаций, к последним относятся прямоугольники, линии потока активности, круги для начальной и конечной точек, фигуры обо­значения принятия решения и в других формах. При описании сложных бизнес-процессов так­же применяется несколько уровней детализации (гранулирование) с возможным каскадированием на уровень ниже. Стандартных описаний каждо­го уровня не существует. Дизайн многоуровневых процессов и технологий выполняют процессные архитекторы. Мониторинг процессов включает бенчмаркинг на базе соответствующих метрик.

В настоящее время на предприятиях все еще много неструктурированных процессов. Они не поддаются полной автоматизации, достаточно обычных средств коммуникации (и-мэйл, пре­зентации, создание текстов и ведение докумен­тации и пр.). Однако с помощью различных ин­тегрированных приложений BPM уменьшается доля и значение ручного управленческого труда, а процессы становяться более структурированны­ми. Их потоки легче моделируются, управляют­ся и автоматизируются. Расширение этого круга автоматизированных бизнес-процессов позволя­ет таким компаниям становиться процессными лидерами в конкурентном предложении ценно­сти потребителям. Одновременно происходит сокращение силоса в организации. Ответствен­ность функциональных руководителей переме­щается на процессы тактического уровня, где от­ветственными являются линейные и процессные управляющие. В свою очередь, концепция ВРМ превращается в долгосрочную бизнес-культуру, перемещаясь с тактического уровня на уровень стратегического менеджмента. В случае успеха бизнес-стратегии лидирующие компании пре­вращаются в процессноориентированные (такти­ческий уровень) и клиентоориентированные ор­ганизации (стратегический уровень). Управление эффективностью бизнеса поэтому все более свя­зано с развитым гранулированным процессным интеллектом компании.

Организационная интеграция ВРМ как функция бизнеса

Как правило, система управления бизнес-про­цессами строится в несколько этапов:

• аудит системы управления (текущее состо­яние, проблемное поле, анализ существующих процессов и организационной структуры, из­мерение фактических значений эффективности и хронометраж бизнес-процессов, рекомендации по оптимизации бизнес-процессов;
• оптимизация организационной структуры и процессов с учетом выработанных принципов и критериев;
• проектирование системы управления биз­нес-процессами (расчет оптимальной численности персонала, организационно-ролевая структу­ра, информационно-технологическая платформа управления).

Основными системами процессного управле­ния являются:

• система управления по KPI (ключевым по­казателям эффективности);
• система управления рисками;
• система управления проектами;
• система менеджмента качества.

При разработке системы управления по KPI на уровне бизнес-процессов опре­деляют точки формирования первичных данных для расчета ключевых показателей эффективности. Для разработки и внедре­ния системы управления рисками фирмы на разных уровнях стратегического менед­жмента нужны:

• идентификация рисков;
• определение рискового профи­ля/склонности к риску предприятия;
• привязка рисков к определенным биз­нес-процессам и целям;
• формирование реестра, регистров, паспортов, карты рисков с их количественной и качественной оценкой;
• проектирование бизнес-процессов управле­ния рисками с анализом рисков, влияющих на до­стижение целей бизнес-процессов.

Проектирование бизнес-процессов управле­ния проектами происходит в рамках разработан­ного бизнес-стандарта управления (регламентов). Разработка бизнес-процессов и их надлежащее исполнение являются важнейшим элементом системы менеджмента качества, поскольку они напрямую связаны со сложной природой опера­ций, инновациями, передовыми технологиями и производительностью труда. Выделяются сле­дующие практики ВРМ: моделирование процес­сов, поддержка инструментами моделирования, имплементация потоков работ, архитектура пред­приятия и пр. [Accenture, 2013].

Повседневной деятельностью непосредствен­ных исполнителей процессов могут руководить обычные мастера участков, линейные менедже­ры или специальные процессные управляющие. Трансформация и локальное улучшение бизнес- процессов, а также ликвидация ненужных про­цессов - это их прямая обязанность (табл. 2).

Эффективность ВРМ

Для достижения операционной эффектив­ности БП применяют бенчмаркинг - метод сравнения с разработкой факторов улучшения или успеха в рамках целеполагания. Бенчмар­кинг помогает непрерывно отслеживать и срав­нивать бизнес-процессы конкретной фирмы с компаниями-аналогами в стране и за ее преде­лами, чтобы принимать управленческие решения по улучшению деятельности. Если срок действия процесса в нашей компании составляет 40 дней, а у конкурента аналогичный процесс занимает только 25 дней, то для закрытия конкурентного разрыва нужна операционная аналитика с выде­лением критических для успеха факторов в рам­ках тотального управления качеством. Для этого создают соответствующую коммуникационную организационную структуру, устраняющую орга­низационные недостатки.

Этапы улучшения БП сводятся к постоянной работе по следующим направлениям:

• определение проблемного процесса, про­цессов в ключевых транзакциях, которые наибо­лее важны для бизнес-модели; такие транзакции часто бывают межфункциональными (например, маркетингово-финансовыми и т. д., процессное описание продаж в кредит и управление дебитор­ской задолженностью);
• измерение кризисных процессных областей и мест (цели, ресурсы входа, результаты выхода, процессная поточность, типы деятельности, по­казатели);
• определение факторов улучшения проблем­ного процесса;
• сбор всесторонней конкурентной, в том числе партнерской, информации о превосходстве процесса в рамках установленных протоколов бенчмаркинга и кодекса поведения у конкурента или партнера;
• совершенствование соответствующих про­цессов в компании посредством редизайна и ре­инжиниринга.

Приведем пример сбора информации в сфере снабжения (табл. 3).

Бенчмаркинг применяется и в других сферах:

• ключевые бизнес-процессы;
• особенности потребительского поведения;
• быстро меняющаяся технология;
• управление косвенными затратами;
• система вознаграждения сотрудникам;
• управление денежными потоками, запасами;
• процессы, затраты на которые превышают их вклад в формирование стоимости.

Бенчмаркинг осуществляется по каждой опе­рации при сравнении с лидером отрасли. Устанав­ливается целеполагание для ликвидации процес­сингового отставания.

Приведем пример первичного сбора расчет­ных данных по инвестициям в процессный бенч­маркинг:

• срок инвестиций - 6 месяцев.
• затраты: тренинг по конкретному бенчмар­кингу;
• количество человеко-часов на проект;
• консалтинг при внедрении (возможно).

Укажем на основные результативные характеристики (преимущества от внедрения) управле­ния бизнес-процессом с учетом функциональных целей.

• маркетинговые цели в рамках 4р: улучше­ние потребительских характеристик продукта, услуги, гибкое ценообразование, эффективная дистрибуция, поддержание лояльности;
• производственные цели: сокращение про­изводственного времени, простоев, устранение дублирования процессов и операций, ликвидация вредных производственных отходов, рост мас­штабов и эффективности производства;
• финансовые цели: оптимизация бюджетов, увеличение выручки от реализации продукции, услуг, снижение совокупных и удельных текущих затрат, обеспечение денежных потоков;
• цели в сфере работы с персоналом: совер­шенствование научной организации труда, рост производительности и квалификации труда, удов­летворенность и вовлеченность в бизнес-деятель­ность.

Консалтинговая компания Aberdeen выделяет в рамках операционного интеллекта следующие операционные метрики: выручка от реализации, операционная прибыль, денежный поток. Они позволяют устранить операционные неэффектив­ности и потенциально катастрофические послед­ствия, выявить ключевые способности для опера­ционных успехов [Krensky P., 2015].

Моделирование бизнес-процессов помогает существенно упростить процесс управления клю­чевым объектом или компанией в целом, делая его более гибким и оперативным.