АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИЛИАЛОВ И ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ – НЕОБХОДИМОЕ УСЛОВИЕ УСТОЙЧИВОСТИ БИЗНЕСА

Преобладающим направлением развития крупных российских организаций является экстенсивная стратегия, когда масштабы бизнеса расширяются за счет наращивания объемов производства и продаж, создания новых структурных подразделений и филиалов.

Построение или расширение сети филиалов связано с решением целого ряда задач:

1. Определение источников финансирования капитальных затрат.
2. Разработка стратегии и планирование дея­тельности каждого филиала.
3. Построение эффективной системы взаимо­действия филиалов и головного офиса, оптимиза­ция структуры филиальной сети.
4. Внедрение оперативной системы контроля результатов деятельности филиалов, разработка ключевых показателей эффективности (КПЭ).
5. Разработка и реализация мер по повыше­нию эффективности деятельности филиалов, кор­ректировка их стратегии и планов развития.

Организацию, имеющую филиальную сеть, можно рассматривать как сложную социально­экономическую систему - «целостное упорядо­ченное множество стабильно взаимосвязанных и устойчиво взаимодействующих в пространстве и во времени элементов, формирующих некоторые интегративные свойства и функционирующих со­вместно для достижения определенной цели, сто­ящей перед данной системой» [1, с. 10]. Основны­ми свойствами социально-экономических систем являются целостность, иерархичность, саморегу- лируемость. Они созданы и управляются людьми, которые составляют главный и определяющий компонент этой системы.

Устойчивость сложно структурированных социально-экономических систем зависит от уровня саморегулирования, возможности быстро реагировать на происходящие изменения как вну­три системы, так и во внешней среде, способно­сти адаптироваться к этим изменениям. Система может считаться устойчивой, если она сохраняет тенденцию развития, соответствующую ее целям и задачам, обеспечивает свое качественное состо­яние без изменения структуры или не приводит к сильным ее изменениям.

Главная задача управления - поддержание системы в заданном состоянии или перевод ее в новое запланированное состояние, поддержание баланса факторов внешней и внутренней среды, обеспечение финансового равновесия, получение стабильной прибыли, поиск и обеспечение стра­тегических направлений деятельности организа­ции для обеспечения ее конкурентоспособности в течение длительного времени, сохранения пози­ций бизнеса, обеспечения устойчивого функцио­нирования [2].

В сложных системах должен быть сформиро­ван механизм саморегулирования структурных подразделений. Одним из инструментов данного механизма является оценка эффективности дея­тельности структурных подразделений.

В зависимости от длительности рассматри­ваемого периода деятельности филиалов можно выделить краткосрочные и долгосрочные методы анализа.

Для оценки долгосрочной эффективности фи­лиала можно применять методы анализа инвести­ционных проектов. Основными составляющими оценки в данном случае являются:

• приведенная к текущему моменту стоимость ожидаемого потока денежных средств (прибыли), генерируемых филиалом;
• срок окупаемости по сравнению с другими проектами;
• внутренняя норма доходности, соответству­ющая расчетному сроку окупаемости, для сравне­ния со стоимостью капитала.

Процедура оценки по данной схеме обычно проводится на этапе планирования открытия но­вых подразделений и филиалов. Однако иногда такая оценка может проводиться и для принятия решения о продолжении работы конкретного фи­лиала, особенно в случае его убыточности.

Для оценки текущей эффективности подраз­делений необходимо использовать показатели, от­ражающие краткосрочные (не более года) резуль­таты их деятельности. Такие показатели обычно называют ключевыми показателями эффектив­ности (КПЭ). Чаще всего КПЭ формируется в соответствии с концепцией сбалансированной системы показателей (ССП) так, чтобы набор по­казателей отражал все стороны работы филиала.

Предлагается оценивать работу филиалов по четырем основным направлениям деятельности, используя следующие показатели:

• финансовые результаты: объем продаж, до­ходность, прибыльность, уровень расходов;
• процессы: качество продукции, качество процессов (работ, процедур), уровень координа­ции и качество взаимодействия;
• клиенты: динамика привлечения клиентов, уровень проникновения на рынок, процент удо­влетворенности клиентов продуктом и сервисом;
• персонал: эффективность работы сотрудни­ков; количество сотрудников, прошедших тренин­ги, повышение квалификации; текучесть кадров.

Для того чтобы определить, какие ключевые показатели эффективности следует использовать, необходимо [3]:

• выделить группы показателей и распреде­лить ответственность менеджеров разных уров­ней управления за каждую из групп;
• составить максимально детальный список показателей, используемых менеджментом;
• выбрать показатели, которые в наибольшей степени характеризуют достижение стратегиче­ских целей;
• формализовать алгоритмы расчета каждого из ключевых показателей деятельности.

Для отбора из общего списка показателей тех, которые будут использоваться в системе КПЭ, можно сформировать экспертную группу. Как правило, в нее входят директора подразделе­ний и руководители отделов. Их задача - охарак­теризовать каждый из показателей по ряду кри­териев.

Пол Р. Нивен¹ - европейский консультант по вопросам управления - выделяет следующие кри­терии отбора КПЭ [4]:

• связь со стратегией;
• количественное выражение;
• доступность;
• доходчивость;
• сбалансированность;
• релевантность²;
• наличие общего определения.

Часто для комплексной оценки деятельности филиала всем показателям устанавливают веса, чтобы в результате можно было получить некий интегральный показатель эффективности для каждого подразделения [4].

Мониторинг деятельности каждого филиала может производиться путем сравнения значений КПЭ:

• с плановыми или нормативными значения­ми показателей, которые руководство компании устанавливает исходя из своих стратегических целей;
• со значениями показателей у конкурентов, на рынке в целом;
• с показателями других филиалов данной компании.

Мониторинг КПЭ филиалов позволяет рас­пределить подразделения (филиалы) по группам в зависимости от значений КПЭ по отношению к нормативным, плановым или средним. Если такое распределение производится на основе ин­тегрального показателя, то такой метод анализа можно назвать кластерным. Кластерный анализ позволяет выделить филиалы с наиболее схожи­ми наборами показателей, а значит, со схожими результатами деятельности. При этом филиалы, попавшие в группу с наихудшими значения­ми КПЭ, требуют более детального анализа для определения, в каких из них следует провести ряд изменений для повышения эффективности, а ка­кие целесообразно закрыть.

В качестве примера системы КПЭ для оценки эффективности филиалов предлагается набор по­казателей, отраженный в таблице.

Несмотря на то что приведенный набор пока­зателей минимален, он позволяет проанализиро­вать основные тенденции в деятельности филиа­ла. Рассматривая данные показатели в динамике либо в соотношении между собой, можно оценить устойчивость филиала по всем направлениям дея­тельности.

Так, низкое или даже отрицательное значение рентабельности капитала может быть некритич­ным, если наблюдается тенденция к росту данного показателя. Дополнительный расчет приведенной стоимости ожидаемых будущих потоков денеж­ных средств позволит оценить устойчивость раз­вития данного филиала. В то же время рост зна­чений показателей CIR и CPR свидетельствует об увеличении рисков, связанных с обеспечением функционирования филиала.

Рост объемов продаж в общем случае явля­ется положительной тенденцией, однако, если при этом заметно снижается объем продаж на 1 сотрудника, в перспективе это приведет к сниже­нию доходов на 1 сотрудника. Это создаст риски непокрытия расходов на персонал, что приведет к вынужденным снижениям заработной платы, сокращениям, утечке сотрудников, т. е. потере устойчивости персонала филиала.

С другой стороны, объем продаж может расти как за счет привлечения новых клиентов, так и за счет увеличения продаж уже привлеченным кли­ентам. При этом об устойчивости рынка сбыта можно будет сказать только во втором случае.

В области внутренних процессов филиала мо­жет увеличиваться время обслуживания 1 клиен­та при общем росте количества клиентов, что в перспективе может привести к оттоку клиентов и потере «клиентской» устойчивости филиала.

Все вышесказанное может быть примени­мо как к филиалу, так и к организации в целом. Однако необходимо оценивать вклад каждого филиала в результаты деятельности организа­ции в соответствии с масштабами его деятель­ности. Для обеспечения устойчивого развития организация должна управлять развитием своих филиалов в соответствии с общей стратегией развития для достижения целевых ориентиров в области финансов (прибыль), клиентов (коли­чество, постоянство), процессов (оперативность, качество обслуживания), персонала (повыше­ние результативности, стабильность расходов). Важно понимать, что развитие филиалов должно быть сбалансированным: стратегические цели не должны противоречить друг другу. Кроме того, развитие филиалов не должно оказывать чрез­мерного влияния на устойчивость функциониро­вания организации: общую доходность, качество обслуживания, эффективность персонала и пр. Организации необходимо внедрять в филиалы отработанную систему управления активами и пассивами, систему продаж, корпоративные стандарты в области обслуживания клиентов и развития сотрудников.