МЕТОДИКА ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНОГО ПОДХОДА В ДЕЙСТВУЮЩУЮ СИСТЕМУ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Кризис организации всегда является уникаль­ной ситуацией, для преодоления которой тре­буется набор методов и действий с учетом огра­ниченных средств, ресурсов и времени. Полагаем, что значительной эффективностью в антикризис­ном управлении обладает проектный подход (Тра- чук, Воробьев, 2011). В связи с этим актуальным является исследование вопросов его практическо­го применения в условиях кризиса. В статье пред­ложено рассматривать систему антикризисного управления, основанную на применении проект­ного подхода к реализации антикризисного проек­та. Важно, чтобы эти подходы можно было инте­грировать в действующую систему менеджмента в соответствии с объемами и масштабами «анти­кризисных» задач и распространить как на всю деятельность компании, так и на отдельные ее на­правления (Трачук, Воробьев, 2012).

Основополагающими факторами эффектив­ности антикризисных мер являются своевремен­ность идентификации кризиса, уровень адекват­ности принимаемых решений и выработанных стратегий (Артюхов, 2009; Гурков, 2010), а это напрямую зависит от уровня компетентности лиц, принимающих решения, он зависит от их ба­зового образования, повышения квалификации и практического опыта. Также не менее важно вовлечение в процесс непрерывного пошагово­го контроля реализации антикризисного про­екта тех же самых специалистов, которые раз­рабатывали решения и стратегию, поскольку только их уровень компетентности достаточен как для оценки соответствия реализации анти­кризисного проекта его задачам, так и для свое­временного внесения корректировок в процесс реализации. В кризисных условиях значимость отдельных областей проектного менеджмента ме­няется, поэтому основными вопросами во время кризиса становятся прогноз развития ситуации, согласование тактических антикризисных дей­ствий со стратегическими целями, динамичное управление стратегией и эффективный монито­ринг ситуации (Трачук, Воробьев, 2012).

Прежде всего, независимо от целей и за­дач антикризисного проекта руководству пред­приятия необходимо проанализировать его со­стояние, оценить, достаточны ли компетенции для реализации антикризисного проекта и про­ведения организационных изменений для перехо­да с операционного на иные методы управления. Международный стандарт проектного управле­ния (Project Management Body of Knowledge, Свод знаний по управлению проектами) предписывает перед запуском проекта необходимость узнать, каковы организационная структура предприятия, кадровые ресурсы, ситуация на рынке, готов­ность к риску и ресурсы для реализации проекта (Project Management Institute, 2008).

Таким образом, для проведения соответствую­щих изменений в компании целесообразно опре­делить, какие ресурсы будут направлены на реа­лизацию антикризисного проекта и кто будет его исполнять. Для этого необходимо оценить:

• производственные возможности предпри­ятия, включая производственные мощности, тех­нологии, запасы сырья и т. д., то есть как и в каких объемах предприятие сегодня производит про­дукт практически;
• перспективный производственный потенци­ал предприятия, то есть какой продукт и в каких объемах предприятие может производить потен­циально;
• отношение рядовых сотрудников предприя­тия к предстоящим изменениям для минимизации влияния негативного восприятия и повышения трудовой дисциплины;
• квалификацию состава менеджеров пред­приятия с целью оценить соответствие их компе­тенций стандартам управления проектами (ГОСТ 2007; Мазур, Шапиро, Ольдерогге и др., 2010).

Перед запуском антикризисного проекта не­обходимо принять решение о назначении, обуче­нии и повышении квалификации по результатам оценки квалификации менеджерского состава в соответствии с российскими и международны­ми стандартами в области управления проектами, задействованного при построении и реализации системы антикризисного управления менеджеров или введении аутсорсинга.

Сформированная команда менеджеров при­ступает к формализации и реализации антикри­зисного проекта. При антикризисном управле­нии стоит учесть его специфику при применении проектного подхода путем формирования его алгоритма. Предполагаем, что в общем случае алгоритм применения проектного метода в анти­кризисном управлении может быть представлен следующим образом.

Этап 0. Идентификация кризиса, определение факторов формирования кризиса (Нечай, 2009; Пилипчук, 2003; Петухов, 2008) и принятие ре­шения о переходе к антикризисному управлению.

Этап 1. Постановка задач путем получения ответа на вопросы:

• Для чего? Определяется цель.
• Как? Ставятся задачи, выбираются и методы реализации.
• Кто? Назначаются руководители, исполни­тели и контролеры.
• Какие ресурсы? Определяются ресурсы: фи­нансы, технологии, производственные мощности, сырье и комплектующие, положение предприятия на рынке (известность предприятия или его брен­да и наработанные хозяйственные связи в контек­сте системы антикризисного управления можно рассматривать как ресурсы).
• Когда? Устанавливаются сроки начала и за­вершения антикризисного проекта, временные за­траты на этапы реализации, приоритетные и вто­ростепенные процессы реализации.

Этап 2. Реализация:

• поэтапное решение задач в соответствии с установленными сроками;
• управление процессом реализации и кон­троль;
• промежуточное измерение результатов, в том числе анализ показателей деятельности предприятия.

Этап 3. Завершение:

• тестирование результатов;
• анализ показателей финансово-экономиче­ской устойчивости предприятия (Кочетков Е. П., 2011; 2012);
• принятие решения о переходе к оперативно­му управлению.

Проектный подход как инструмент совершен­ствования системы антикризисного управления организацией можно рассматривать с двух пози­ций:

• создание, реализация и поддержание проек­тов (программ, портфелей проектов) предприятия для обеспечения устойчивого функционирования компании или приобретение организацией новых качеств или расширение сфер деятельности (Ма­зур, Шапиро, Ольдерогге и др., 2009);
• реализация системы антикризисного управ­ления предприятием на основе проектных подхо­дов, то есть организация управления деятельно­стью всей организации или какой-либо ее части, находящейся в кризисе, по проектному типу (Тра- чук, Воробьев, 2012).

Представленный алгоритм использования проектного подхода в антикризисном управлении требует формирования особой методологии его реализации. Такой алгоритм и методология приме­нительно к промышленному предприятию пред­ставлены на рис. 1, 2¹. Предполагается, что дан­ный процесс должен состоять из двух стадий:

• обнаружение угроз и проблем организации, их оценка, определение дальнейших действий (рис. 1).
• внедрение и использование проектного под­хода в целях антикризисного управления пред­приятием (рис. 2) [Трачук, Воробьев, 2011].

На стадии 1, соответствующей этапам 0 и 1 жизненного цикла проекта, ключевой организа­ционной структурой данной схемы становится внутренняя группа диагностики и оценки (про­ектная группа), создаваемая высшим менеджмен­том при обнаружении кризиса на предприятии. В нее входят представители топ-менеджмента и различных подразделений организации. Воз­можно привлечение внешних специалистов в об­ласти антикризисного управления и проектного менеджмента.

Проектная группа анализирует и оценивает ин­формацию о сложившейся ситуации (причинах, факторах и др.), поступающую от подразделений организации и из внешней среды, разрабатывает план антикризисных действий и взаимодействует с высшим менеджментом, который на основании полученных данных принимает решение о введении системы антикризисного управления на предпри­ятии. После принятия решения о введении системы антикризисного управления в организации деятель­ность фирмы строится согласно схеме стадии 2.

Поскольку деятельность по преодолению кри­зиса должна быть оперативной, на стадии 2, со­ответствующей этапам 3 и 4 жизненного цикла проекта, некоторые действия выполняются одно­временно. Так, например, управление ликвидаци­ей последствий кризиса с использованием про­ектного подхода представляет собой системный процесс при постоянном мониторинге текущей ситуации. При проведении антикризисных ме­роприятий имеют место оперативное взаимодей­ствие, изменение бизнес-процессов и восстанов­ление/формирование устойчивой корпоративной среды. Тем временем внутренняя группа оценки взаимодействует непосредственно с высшим менеджментом, периодически предоставляя отчет­ность и прогнозы, обеспечивает коммуникации в организации для корректировки текущих мер антикризисного управления.

Интеграцию проектной системы менеджмен­та могут осложнить следующие факторы:

• противодействие антикризисным мерам, за­держка или прерывание процесса реализации ан­тикризисного проекта в силу недовольства и не­достаточной мотивации персонала, ускоренной амортизации оборудования в случае форсирован­ного производства, неустойчивости бизнес-про­цессов на стадии их реинжиниринга;
• отсутствие практического опыта реализации антикризисных проектов, только теоретическое изучение стандартов и руководств;
• нарушение отдельных элементов системы проектного управления, их замена на управление других типов или неполноценное исполнение, что имеет особое значение на стадиях планирова­ния и моделирования инноваций на предприятии;
• технические и управленческие ошибки ме­неджмента, связанные с недостаточной квалифи­кацией и недопониманием проектного подхода;
• отсутствие единства целей и задач предпри­ятия, выраженное в отсутствии соответствующих документов и алгоритмов, регламентирующих коммуникации, иерархию и деятельность всех подразделений предприятия.

В основном перечисленные факторы относят­ся к соблюдению требований квалификации и за­интересованности руководства предприятия в по­ложительном результате.

Выводы

Разработанный подход может быть применен в рамках проектного менеджмента как системы антикризисного управления. С одной стороны, такой подход обладает всеми признаками про­екта:

• направлен на достижение конкретной сфор­мулированной цели;
• действия всех подразделений предприятия взаимосвязаны и скоординированы (в том числе в рамках проектной структуры подчинения);
• однозначно определено время начала и за­вершения;
• определен бюджет;
• заданы критерии качества выполнения работ (отклонения от оптимальных результатов, полу­ченных в маркетинговом исследовании, заданная норма прибыли и финансовых показателей).

С другой стороны, предлагаемый подход на основе инструментария проектного подхо­да имеет все признаки системы антикризисного управления:

• сформирована команда специалистов, вы­полняющих задачи антикризисного управления;
• разработаны стратегии повышения конку­рентоспособности предприятия [Трачук, 2010];
• выработаны оптимальные способы (вари­анты) реализации системы антикризисных мер (например, разработка и реализация конкуренто­способной продукции) с целью повысить устой­чивость функционирования предприятия.

Преимуществами подхода являются:

• оценка текущего состояния предприятия;
• использование собственных ресурсов ком­пании в целях снижения издержек на реализацию системы антикризисных мер; четкое разграниче­ние и определение персональной (командной) от­ветственности и полномочий;
• системность подходов к определению яв­лений и факторов кризиса, а также к выработке и реализации антикризисных программ, обу­словленных привлечением специалистов и руко­водителей различных уровней и направлений де­ятельности в соответствии с источниками угроз (Трачук, Воробьев, 2012);
• повышение контроля за расходованием средств и ресурсов (материальных и трудовых), направленных на антикризисные меры, внедре­ние методов их более эффективного использо­вания, обусловленное компетентностью привле­ченных специалистов;
• более эффективное использование факто­ра времени при анализе ситуации и реализации антикризисных мер;
• качественное повышение уровня систем и методов внутренних коммуникаций.

Результатом реализации данного подхода должно стать преодоление кризиса (с последу­ющим переходом к оперативному управлению деятельностью организации), оценка эффектив­ности антикризисных мер (действий, проектов) и, при необходимости, внедрение перманентной системы мониторинга за проявлением кризис­ных явлений в организации.