АНТИКРИЗИСНАЯ МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ КАК СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАРТА КОМПАНИИ

Введение

В постиндустриальную эпоху сложился свое­образный кризис теории и практики менеджмен­та. Традиционные структурные источники конку­рентных преимуществ типа географических или регулирующих барьеров, экономик масштаба со­кращаются. Операционные стратегии экономии издержек в целом обеспечивают все меньшую рентабельность. В процессе поиска новых анти­кризисных источников благополучия большее значение придается долгосрочным инновациям и нематериальным активам в сферах производства, финансов, маркетинга, кадров.

На Западе сформировались две крупные шко­лы стратегического менеджмента: внутренняя и внешняя. Исторически сначала сложилась пер­вая школа. В настоящее время две школы суще­ствуют на равных. К внутренней школе тяготеют экономисты, по мнению которых стратегия пред­приятия основывается на внутренних ресурсах, ключевых компетенциях. Это давно сложивша­яся школа. К внешней школе относят экономи­стов, уделяющих внимание в основном возрас­тающему и преобладающему значению внешних для фирмы сетей ресурсов для создания конку­рентных преимуществ. Талантливые менеджеры компаний мобилизуют внешние ресурсы таких сетей для достижения стратегических целей. В этой школе пока доминируют два типа отноше­ний: двусторонние отношения типа стратегиче­ских альянсов или совместных предприятий и всесторонние отношения между всеми предпри­ятиями в сети.

Считается, что предприятия могут создавать стратегию на основе полной эксплуатации своих компетенций и активов, мобилизовать ресурсы других компаний-партнеров для предоставления потребителям большей ценности. Растет пони­мание того, что в действительности экономиче­ское благополучие предприятия связано с опти­мальным сочетанием двух концепций.

Как модель, направление деятельности, биз­нес-стратегия является неотъемлемым элемен­том системного подхода к управлению предприя­тием. Если любой элемент системы подвергается эрозии, то фактически возникает отклонение от рассчитанной стратегии и необходимо разраба­тывать антикризисную стратегию.

Согласно работам по стратегическому ме­неджменту, разработка общей для предприятия стратегии означает, что его руководство понима­ет, как достигнуть поставленных стратегических целей: вывести предприятие из кризиса, добить­ся экономического успеха. Формализованную, изложенную на бумаге в виде годового отчета акционерам и на сайте компании в Интернете стратегию дополняют новостной информацией, брошюрами, видеоматериалами, тренинговы­ми образовательными программами - все это можно предоставить заинтересованным лицам в новостной информации, брошюрах, речах ру­ководителей, видеоматериалах. Правильно фор­мализованная и представленная инвесторам и участникам предприятия (тем, кого называют stakeholders: собственникам, сотрудникам, ме­неджменту, кредиторам, потребителям и пр.) стратегия увеличивает доверие, репутацию и ценность предприятия.

Формализация стратегии

Как должна выглядеть стратегия? К настоя­щему времени ни в России, ни в мире не при­няты формальные стандарты. В российской и зарубежной литературе представления о стра­тегии сводятся в основном к обобщению иерар­хических уровней ее разработки и реализации в зависимости от времени, сфер осуществле­ния, управленческих инструментов, ключевых индикаторов, степени детализации и т. д. Для утверждения (например, в процедурах банкрот­ства на собрании кредиторов) антикризисную стратегию допустимо представить в различных формах: это может быть бизнес-план финансо­вого оздоровления, план внешнего управления, стратегическая карта (CK) и др. В литературе по стратегическому планированию и управлению предприятием приведены важные уровни пред­ставления стратегии, например:

• формулирование стратегии на уровне стра­тегии (миссия и видение компании, цели, страте­гия);
• планирование реализации стратегии на уровне тактики (политика, планы, программы, бюджеты);
• реализация стратегии на уровне текущих операций (процедуры, процессы) [2, с. 47].

В литературе многоуровневые представле­ния стратегии, стратегического развития бизнеса формализованы не только словесно, например в бизнес-плане или в концепте, но и схематично.

К таким вариантам представления относятся:

• стратегические карты;
• маршрутные карты;
• таблицы;
• стратегическая стрела;
• стоимостная паутина;
• стоимостная сеть с линиями бизнеса;
• стоимостная сеть с цепочками бизнеса;
• стоимостные каскады;
• сетевая схема с разветвленными узлами;
• сравнительные стратегические профили с изломанными линиями;
• пентаграммы и многоугольники с большим количеством углов;
• контуры;
• модули;
• многомерные срезы;
• двухмерные координатные карты;
• кубические разрезы;
• карта компонентов;
• рамкиуправления.

Приведем характерные примеры формали­зации отдельных аспектов бизнес-стратегии. Например, карта компонентов основана на ком­петенциях фирмы, которые представляют собой организационно-кадровый вертикальный срез CK:

• определены 5-7 критических компетен­ций;
• компетенции транслируются 50-80 специ­ализированным компонентам;
• компоненты поддерживают 150-300 кри­тических бизнес-процессов.

Система Management Framework описывает немаркетинговые блоки и маркетинговые эллип­сы со стрелками взаимосвязей между объектами управления: активы + кадры ↔ внешние потре­бители, поставщики ↔ финансы (в том числе показатели рентабельности и ABC-костинг) ↔ потребители и управление отношениями с ними ↔ стратегия ↔ CK и система сбалансированных показателей и т. п.

В управлении информационной системой могут быть выделены такие уровни:

• информационная система руководителя предприятия;
• контуры логистики, финансов, производ­ства, управления персоналом, взаимоотношений с клиентами;
• модули внутри контуров;
• бизнес-процессы внутри модулей.

Такое представление уровней, очень важное для его пользователей в самой фирме и со сторо­ны, отражает формализованное знание о стратегии абстрактно и конкретно, в общем и в частности.

В последнее десятилетие актуально представ­ление бизнес-стратегии в виде стратегической карты (CK) на основе разработок американских экономистов Р. Каплана и Д. Нортона. CK описы­вает контекст системы сбалансированных показа­телей определенной деятельности компаний. CK объединяет разрозненные задачи и цели самой компании. Видение и стратегия фирмы раскрыва­ются с позиций четырех перспектив: финансовой, маркетинговой, производственной и кадрово-ор­ганизационной. Для каждой перспективы опреде­лены цели, показатели, инициативы для создания акционерной стоимости. Затем топ-менеджмент распространяет стратегию на более низкие, де­централизованные уровни управления. Обычно к CK прилагается стоимостная цепочка, благодаря которой стоимостная концепция вводится в страте­гический маршрут достижения целей предприятия с учетом финансовой составляющей - максими­зации стоимости бизнеса. В результате стратегию можно формализовать не только как CK, но и как стратегическую маршрутную карту (СМК).

Национальное управление США по аэронав­тике и исследованию космического пространства (NASA) предлагает свое определение СМК: это координированная и всесторонняя продольная стратегия с идентифицированными ключевыми достижениями, возможностями выбора, точками принятия решений, которые формируют основу для долгосрочных приоритетов и инвестиций. Одновременно NASA определяет место CMK в цепочке «цели - CMK - архитектура - проекты и программы». Кроме того, раскрываются харак­теристики СМК: цели и приоритеты, возможные пути и точки принятия решений, временная ли­нейка, оценка рисков, план затрат, способности и взаимодействия, подходы к внедрению, продви­жение миссии на высоком уровне.

Консультационная фирма Service Excellence Research Group предлагает четыре вида маршрут­ных карт (MK) при разработке CK для достиже­ния предпринимательского успеха:

• CMK, где последовательно описан марш­рут: старт (цели - затраты, трансферты знаний потребителям, инвестиции) → стратегии (ресур­сы, время) и метрики движения→ исполнение стратегии.
• MK предложений: сегментация потребите­лей → предложение ценности → разработка кон­тента → интерфейс, удобный для потребителя.
• MK измерений: определение целей и стра­тегии → многосторонняя оценка потребите­лей → оценки успеха в деятельности → оценка «вклада» факторов успеха.
• МКпродеижения.

Нам представляется, что CMK является ча­стью CK, причем CMK должна отражать пре­имущественно общую стратегическую на­правленность, a CK - причинно-следственные взаимодействия между элементами стратегии. Преимущество CK над словесным описанием стратегии заключается в изображении того, как каждый элемент деятельности вносит свой вклад в общий успех стратегии, посредством причин­но-следственных связей.

Анализ современной западной литературы позволяет выделить другие важные особенности создания CK:

• на CK можно изобразить внешнюю (кон­курентную, часто враждебную для кризисного предприятия) среду, в том числе заинтересован­ных в деятельности предприятия лиц, факторы, процессы;
• при составлении CK необходимо учесть стратегические цели, расставить приоритеты, иногда сближая отдельные цели;
• процессы и активы можно изменять и ком­бинировать;
• можно учесть дополнительные инвестиции при отклонениях стратегической траектории для коррекции ее продвижения к цели и пр.

Необходимость в антикризисной стратегии возникает при фактическом отклонении стра­тегии фирмы от запланированного маршрута к стратегической цели (целям). В рамках ситуа­ционного подхода к управлению антикризисная стратегия разрабатывается на основе диагности­ки кризиса для корректировки стратегического направления.

Стратегическая карта антикризисной стратегии

Мы предлагаем формализовать антикри­зисную стратегию организации в самом общем виде, как CK, состоящую из нескольких основ­ных уровней разработки и реализации стратегии. Такое представление важно для инвесторов, кре­диторов, рейтинговых агентств. Оно может наи­более адекватно отразить все риски при реализа­ции антикризисной стратегии.

Дальнейшая разработка этих уровней CK (в основном для внутреннего использования) предполагает получение вертикальных и гори­зонтальных срезов, выполнение каузального каскадирования и детализации вплоть до про­стейших компонентов оперативного управления конкретной организацией. Для усиления целевой направленности возможно дополнение в виде маршрутной карты дви­жения фирмы к постав­ленным целям на разных уровнях CK.

Перейдем к форма­лизации каждого уров­ня общей CK. Для этого используем системный подход к управлению — построим и учтем в карте стратегическую стоимостную цепочку: миссия и видение → стратегические цели → стратегия → инвести­ции → активы → орга­низация → тактические цели → затраты и т. д. Системный и функциональный подходы к управ­лению используются скорее в стратегическом менеджменте, а процессный и ситуационный подходы - в операционном управлении. Систе­му стратегического и оперативного управления можно представить и более детально.

Стратегический уровень включает в себя:

• миссию, видение, цели;
• культуру компании;
• стратегию и планы;
• инвестиции, активы, ресурсы;
• способности и компетенции, таланты, ор­ганизацию (каталог, протокол, элементы, строи­тельные блоки, дизайн);
• ключевые политики и практики, стратеги­ческие изменения, сорсинг, измерения (панель управления, ключевые показатели деятельности, бенчмаркинг).

Операционный уровень определяет:

• тактические цели;
• затраты;
• операции (технологии, процессы, транзак­ции, принципы дизайна);
• операционную культуру, фирменный стиль и пр.

На стратегическом уровне разработка CK происходит в процессе стратегического плани­рования. Формируются миссия и видение биз­неса с позиции его потребительской ценностной ориентации. Уже на данном уровне очень важно добиться сбалансированности долгосрочных и краткосрочных целей фирмы.

Правильно разработанная и реализованная бизнес-стратегия позволяет сбалансировать раз­ные по значимости цели бизнеса. Остается на по­вестке дня один из фундаментальных вопросов управленческой теории и практики: как найти правильный баланс между текущей прибылью и долгосрочной стоимостью бизнеса? Если ком­пания игнорирует или не понимает его, отдает приоритет целям в краткосрочной перспективе, это приводит к тому, что происходят публичные скандалы, разоблачения корпоративной преступ­ности, складывается плохая культура менедж­мента и корпоративного построения. Решить этот животрепещущий вопрос должен не только каждый руководитель компании, но и каждый инвестор, вкладывающий в нее свои средства. На Западе и в России сложилась практика, когда менеджмент часто манипулирует краткосрочны­ми показателями последнего отчетного периода для введения в заблуждение многочисленных инвесторов. Текущие котировки акций растут, а менеджмент продает свои акции, зная, что в долгосрочной перспективе стоимость бизнеса снижается.

Инвесторы хотели бы знать не только кратко­срочные финансовые и биржевые показатели, но и фактические маркетинговые показатели пред­ложения долгосрочных рыночных ценностей по­требителям, от которых зависят длительный ор­ганический рост компании и ее стоимость.

Консультационная фирма McKinsey предла­гает не разграничивать, а искать баланс между краткосрочными показателями деятельности и долгосрочными целями здоровья предприятия, а именно управленческий баланс между сниже­нием текущих затрат для роста чистого дохода бизнеса в текущий момент и наращиванием стра­тегических инвестиций в материальные и не­материальные активы бизнеса для поддержания роста в будущем.

В мировой практике до сих пор отдается предпочтение краткосрочным показателям чи­стой прибыли за очередной квартал. Большин­ство менеджеров предпочитают воздерживаться от инвестиций с высокими показателями рента­бельности, если они уменьшают данные по квар­тальным доходам. Они сокращают инвестиции в НИОКР и маркетинг своей компании, если не достигнуты квартальные целевые показатели. В результате изменения управленческого балан­са можно увеличить краткосрочную прибыль за счет сокращения затрат на следующие расходные статьи:

• маркетинг (происходит уменьшение марке­тинговых инвестиций в приобретение и удержа­ние потребителей и сохранение денежных пото­ков в будущем);
• вознаграждение персонала (уменьшаются затраты на приобретение и удержание ценных кадров в течение продолжительного периода);
• обслуживание акционеров (сокращают­ся инвестиции в долгосрочное приобретение и удержание инвесторов на протяжении долгого времени; падает курс акций компании).

Для того чтобы восстановить баланс, стра­тегическое управление долгосрочными целями предприятия должно иметь преимущества, цен­ные для развития в будущем: новые цепочки ценностей, новые продукты или услуги, новые рынки, новые процессы. Для контроля за риском допустима стратегическая диверсификация це­лей. Понятно также, что стратегический и так­тический баланс - это оптимизационная задача. Следует найти управленческий баланс и между реактивным антикризисным управлением в це­лях выживания предприятия и превентивным антикризисным управлением для достижения благополучия.

Выделим три антикризисные стратегии на первом уровне, которые могут быть использова­ны для маркетинга:

• сжатие в случае глубокого кризиса (анти­кризисное сокращение капитальных издержек для роста эффективности, оптимизации ресур­сов; избавление от малоценных потребителей);
• балансирование (программы удержания и лояльности);
• рост (привлечение, удержание и увеличе­ние количества лояльных потребителей).

Теоретическая и практическая важность раз­работки антикризисной маркетинговой стра­тегии заключается в том, что кризис на пред­приятии начинается, как правило, в результате неправильной маркетинговой деятельности. В антикризисной теории можно выделить пять ос­новных этапов.

На первом этапе возникает кризис реали­зации выработанной стратегии. Именно в этот момент можно обнаружить замедление роста или даже сокращение таких рыночных показа­телей, как объем продаж в натуральном и/или стоимостном выражении, уменьшение прибыли и рентабельности продаж. В результате уже упо­минавшейся неправильной маркетинговой дея­тельности наблюдаются прежде всего снижение конкурентоспособности, потеря конкурентных преимуществ. Страдает и качество маркетинго­вых активов, к которым относятся знание рынка, торговая сила (капитал) брендов, лояльность по­требителей, стратегическое партнерство в това­родвижении. В результате реальная траектория экономической деятельности предприятия во времени отклоняется от спланированной СМК. И только вовремя принятые антикризисные меры в области маркетинг-менеджмента предотвраща­ют дальнейшее развитие кризисной ситуации. Вкратце перечислим последовательно другие этапы ухудшения положения предприятия.

На втором этапе кризис проявляется в хро­ническом воспроизводстве убыточности. Кризис рентабельности связан в основном с кризисом в управлении производством. На первой стадии в результате ухудшения проблем реализации про­дукции падает прибыль и рентабельность. Снизу на эти показатели «давят» затраты. Снижаются показатели оборачиваемости текущих активов. После перехода точки безубыточности появляет­ся текущий убыток, а затем он хронически вос­производится. Бедный и устаревающий ассорти­мент продукции является следствием отсутствия инноваций, интеллектуальной собственности, неэффективных затрат на НИОКР. Катастрофи­чески уменьшается стоимость гудвилла, отра­жая разрушение репутации предприятия в умах участников и, прежде всего, лояльных потреби­телей, инвесторов, широкой общественности. Корпорация перестает выплачивать дивиденды. Сокращаются резервные фонды предприятия.

На третьем этапе формируется финансовая неустойчивость (кризис финансовой устойчиво­сти). По мере прогрессирующего падения про­даж и выручки от реализации продукции резко сокращаются наличные средства. Часто руко­водство пытается скрыть это за счет раздувания дебиторской задолженности, качество которой неуклонно падает. Растет просроченная и безна­дежная дебиторская задолженность. Данное яв­ление сопровождается затовариванием складов готовой продукцией. Показатели деловой актив­ности продолжают ухудшаться. Руководство при­бегает к неоправданным заимствованиям и про­даже продуктивного имущества, что уменьшает объемы производства. Капитальные вложения в ремонт, воспроизводство и расширение фондов отсутствуют. При этом сокращаются кадры, в первую очередь маркетинговых служб, затем на производстве. В большей мере проявляется кон­фликтность и недоверие трудового коллектива по отношению к руководству.

На четвертом этапе возникает кризис лик­видности, который оборачивается несостоя­тельностью. Лишенное средств предприятие перестает платить по своим долгам. Просрочка платежей разным кредиторам превышает три месяца. Формируется массовое недоверие креди­торов, которое может быть выражено публично, в средствах массовой информации. Кредиторы обращаются в арбитражный суд с исками о воз­врате долгов. Исчерпав все возможные средства для возврата долгов, кредиторы (или должник) подают в арбитражный суд заявление о призна­нии должника банкротом.

На пятом этапе уже требуется арбитражное управление в процедурах, применяемых в деле о банкротстве должника. В результате процедур банкротства может произойти ликвидация или оздоровление предприятия.

Антикризисная маркетинговая стратегия

Теперь покажем, как формализовать антикри­зисную стратегию на всех уровнях CK на при­мере включения антикризисной маркетинговой стратегии в CK указанного формата.

На первом уровне планируется антикризис­ная маркетинговая стратегия, цели которой - вы­вод предприятия из зоны кризиса, рост прибыли и стоимости бизнеса, восстановление/укрепле­ние отношений доверия и лояльности между всеми участниками компании и отношений с потребителями. Ориентация на потребителя рас­ширяет организационные границы предприятия настолько, насколько это возможно при суще­ствующем уровне лояльности клиентов. В пост­индустриальную эпоху неосязаемые границы предприятия раздвигаются настолько, что охва­тывают социальную структуру общества, пред­ставителями которой являются лояльные по­требители. Границы предприятия определяются эффективным созданием маркетинговой ценно­сти или потребительского капитала и управлени­ем ими. Упомянутое расширение границ связано с эффективными маркетинговыми ресурсами, благодаря чему новое качество приобретают ин­вестиции, активы, способности, конкурентные преимущества современной фирмы. На первом уровне постоянные ценности сохраняются как долгосрочная целевая стратегия, а на втором уровне и ниже осуществляется управление по­стоянными изменениями.

Приведем пример для первого уровня CK. Выделим маркетинговые цели бизнеса и укажем конкретные параметры, позволяющие оценить результаты:

• предложение ценности потребителям: за­хват (затраты на 1 тыс. проспектов, звонки в си­стеме управления отношениями с потребителя­ми (CRM)), удержание (запоминание рекламных посланий, уровень рекомендаций), увеличение показателей по всей цепочке маркетинга (произ­водство и товаропровод, пожизненная стоимость потребителя для бизнеса);
• формирование лояльности потребителей (увеличение численности лояльных потребите­лей, опросы по поводу удовлетворенности);
• движение к целям продуктового лидера (доля рынка, продажи, выручка от реализации), монополиста в нише (обзоры бренда, товаропро- вода);
• получение преимущества по сокращению затрат (удельные затраты и цена, рентабельность инвестиций в маркетинг).

Маркетинговые цели должны быть соотнесе­ны с финансовыми целями, к которым относятся дополнительные доходы, денежные потоки от новых и уже существующих потребителей, мар­кетинговый вклад в стоимость всего бизнеса.

На втором уровне CK формулируется марке­тинговая политика, направленная на реконструк­цию, ревальвацию старых и/или приобретение новых маркетинговых активов, в их число входят маркетинговые исследования, капитал бренда, лояльность потребителей, стратегическое пар­тнерство в товародвижении. Указанные действия осуществляются посредством эффективных маркетинговых инвестиций, выражающихся в селекции, захвате, удержании и увеличении ко­личества потребителей.

По сути, маркетинговые инвестиции являют­ся важной стратегической функцией проактив­ного акгикризисного управления предприятием. С их помощью привлекают новых потребителей и сохраняют уже существующих путем форми­рования их лояльности к фирме и стабилизируют продажи в долгосрочной перспективе, снижая общий риск компании, уменьшают ставку дис­контирования и повышают стоимость бизнеса. Маркетинговые инвестиции используют и для того, чтобы направить ресурсы на достижение маркетинговых целей. От стратегически марке­тинговых инвестиций в рыночное знание, в том числе в маркетинговую и общую бизнес-страте­гию, зависит изменение предложения ценности, нужной целевому потребителю. Маркетинговые инвестиции обеспечивают дифференциацию продукта, активов, а именно качество, упаковку, бренд, услуги, развивают конкурентные преиму­щества фирмы. Их можно распределить следую­щим образом:

• маркетинговые исследования для разработ­ки маркетинговой стратегии и селекции потреби­телей на первом уровне CK;
• в маркетинговые активы на втором уровне;
• маркетинговые кампании, проекты, ини­циативы, инструменты, работающие при нали­чии текущих маркетинговых затрат, на третьем уровне.

Мы исходим из того, что нематериальные ак­тивы в целом стали стратегическими активами предприятия. В них воплощается стратегическое знание о том, как выйти из кризиса и достичь успеха. Если нет знаний, в том числе в марке­тинге, то нет ценности и стоимости у нематери­альных активов. Маркетинговые инвестиции в НИОКР формируют маркетинговую стратегию как актив. Рыночная стратегия связана с общей маркетинговой целью - удовлетворить нужды целевой группы потребителей. Поэтому очень важно формирование и управление лояльностью потребителей как ключевым активом клиенто­ориентированного предприятия. Стратегия так­же определяет бренды как маркетинговый актив, тесно связанный с лояльностью потребителей. Кроме того, на базе товаропроводящей цепи мо­жет сформироваться стратегическое маркетинго­вое партнерство в товародвижении, которое тоже рассматривается как маркетинговый актив.

На третьем уровне осуществляется текущее управление набором маркетинговых инструмен­тов, мероприятий в рамках «4Р»: под таким на­званием данный перечень включен в товарную (product), ценовую (price), сбытовую (place) по­литику и политику продвижения (promotion). Набор антикризисных маркетинговых инстру­ментов - это совокупность тактических инстру­ментов, мероприятий, направленных на оживле­ние и увеличение текущих продаж кризисного предприятия преимущественно в краткосрочной перспективе.

Тактической целью антикризисной товарной политики является выбор оптимального товарно­го ассортимента для восстановления конкуренто­способности отдельных продуктов, максимиза­ции продаж, преодоления убытков и увеличения рентабельности продаж. Например, на стадии спада жизненного цикла товара общие маркетин­говые цели - уменьшение расходов и одновре­менно сохранение уровня сбыта - должны быть соотнесены с мерами в товарной политике, к по­следним отнесены:

• сокращение выпуска продукта до того уровня, когда это станет экономически целесо­образным;
• ликвидация не приносящих прибыли марок и моделей;
• получение последних прибылей от после­продажного сервиса и поставок запасных частей.

По мере выхода из кризиса важной частью товарной стратегии должна становиться инно­вационная составляющая, которая обеспечит сохранение конкурентоспособности в будущем. Политика в области нововведений сводится к мо­дификации продукта, имитации продукции кон­курентов, инновации.

Ценовая политика включает в себя цено­образование в рамках соотношения «приемле­мое качество - цена» и систему скидок/накидок с учетом кредитной и брендовой политики. Анти­кризисная сбытовая политика должна упрощать товародвижение от предприятия к потребителю при наличии ограниченных ресурсов. Управ­ление сбытовой деятельностью предполагает анализ цепочки с целью выявить слабые звенья, оценку эффективности по основным показате­лям предприятия и/или посредника: объем про­даж, качество партнерства, контролируемая ка­налом доля рынка, уровень логистических затрат и т. д. Антикризисная политика продвижения представляет собой мероприятия для информи­рования и стимулирования потребителей совер­шать покупки. Кризисному предприятию следу­ет разработать оптимальный план мероприятий, определить приемлемые формы и инструменты коммуникаций с целевыми группами потребите­лей. В условиях глубокого кризиса целесообраз­ны прямой маркетинг, почтовая реклама, позво­ляющие при сравнительно небольших затратах достучаться до целевого потребителя, особенно в области В2В.

На четвертом уровне CK, в рамках монито­ринга маркетинговой эффективности и контроля маркетинг-менеджмента, разрабатывается набор ключевых показателей маркетинговой деятель­ности (КПМД). Существуют разные определения маркетингового бизнес-интеллекта: в широком понимании это интеллектуальная собственность на всю CK (1-4-йуровни), в традиционном узком- панель управления маркетингом с помощью КПМД (4-й уровень). Показатели четвертого уровня используются для измерения показателей других уровней CK (см. рисунок).

Количество показателей на панели маркетин­гового управления допустимо ограничить для экспресс-анализа или увеличить, если прово­дится системный анализ каждого уровня. В на­стоящее время маркетинговый бизнес-интеллект создается на основе современных IТ-технологий. Так, аналитическая платформа Web 2.0 служит для управления отношениями со всеми участни­ками, в том числе с потребителями (CRM). Об­лачные вычисления (cloud computing) позволяют даже не­большому предпри­ятию с ограничен­ным IТ-бюджетом заниматься бизнес- измерениями в мар­кетинге.

На всех уровнях создается адекват­ная организационная структура предпри­ятия. При разработке стратегии следует обяза­тельно учесть постиндустриальную природу со­временной организации, объединяющей разные по качеству активов и стадиям жизненного цикла СБЕ. В стратегическом управлении, ориентиро­ванном на увеличение стоимости бизнеса, вклад в стоимость бизнеса складывается из прогнозной части стоимости дисконтированных денежных потоков от коммерческой деятельности текущих СБЕ в ближайшие несколько лет и остаточной стоимости, определяемой с учетом возможно­стей роста новых СБЕ и особенно тех СБЕ, кото­рые должны возникнуть в будущем. В результате выработки стратегии для каждой СБЕ предлага­ется пять стратегических целей в рамках страте­гии рационализации или роста:

• дезинвестиции, «уборка урожая» (при лик­видации), сохранение позиций на рынке для су­ществующих СБЕ;
• экономический рост для новых СБЕ;
• проникновение на рынок для СБЕ, которые появятся в будущем.

Многие компании накопили негативный ор­ганизационный силос (silos) в построении под­разделений, недостаток коммуникаций между функциональными «застойными» иерархиями. Практическая реализация маркетинговой, финан­совой, производственной, кадровой и др. полити­ки осложнена из-за фактически существующей на многих предприятиях дезинтеграции управления производством, финансами и сбытом. Дезинте­грация основных сфер деятельности предприятия ведет к несбалансированности качества активов и управления ими в каждой сфере. В результате значительные инвестиции и управленческие уси­лия в одной сфере, например в маркетинговом управлении лояльностью потребителей, не дают предполагаемого результата из-за недостаточных конкурентных преимуществ и способностей в других сферах, например в производстве или си­стеме снабжения и сбыта и т. п. Дезинтеграция усиливается, если управленцы высшего уровня концентрируют свои усилия в одной сфере, все получили соответствующее профильное обра­зование, игнорируют растущее значение других сфер деятельности, господствуют над руководи­телями, работающими в других сферах. Возмож­ны и крайние проявления дезинтеграции, когда возникают открытые конфликты между главны­ми финансовым, маркетинговым, производствен­ным, кадровым и другими директорами.

Недостатки дезинтеграции управления могут проявляться на четвертом уровне в виде много­численных не связанных между собой финансо­вых, маркетинговых, производственных, кадро­вых показателей, затрудняющих управление. В «силосно» организованных компаниях, особенно в тех, где практикуется трансфертное ценообра­зование, менеджеры не принимают метрик, не связанных с их деятельностью. Они воздвигают барьеры для проведения интеграционных изме­нений. Силосные компании действуют в соот­ветствии с философией дискретности, согласно которой организация - это сумма многих неза­висимых подразделений, причем каждое - со своими независимыми характеристиками и по­казателями.

Имеющее решающее значение стратеги­ческое выравнивание организационных не­достатков - это форма превентивного анти­кризисного управления. Внутрифирменное организационное выравнивание означает преодо­ление дезинтеграции управления производством, финансами и сбытом. Поскольку объектов управ­ления достаточно много, предприятию необхо­димо постоянно выравнивать организационное многообразие, чтобы не свести на нет преимуще­ства в одной области из-за наличия узких мест в управлении смежными объектами.

В соответствии с широким определением маркетинга и его роли в воспроизводственном процессе введена концепция интегрированного маркетинга клиентоориентированной организа­ции. В рамках этой концепции на первом уровне CK маркетинг задействован в создании бизнес- стратегии, обосновывает целевые финансовые показатели выручки от реализации, рентабельно­сти. На втором уровне, где разрабатывается по­литика в разных сферах деятельности, маркетинг устанавливает:

• в сфере НИОКР и инноватики:

о новые рыночные возможности;

о рыночные требования к продукту, включая упаковку и ценообразование;

о обеспечение программы запуска продукции.

• в сфере производства:

о прогнозы спроса,

о производственные спецификации и линии продукта;

о качество, сервис требования;

• в сфере организации:

о ликвидацию иерархического силоса.

Интегрированный маркетинг опосредует лю­бой внутренний процесс в организации для свя­зи его с внешней средой, потребителями. Таково современное стратегическое назначение управ­ления маркетингом.

Выводы

В рамках анализа формализации бизнес-стра­тегии мы представили антикризисную маркетин­говую стратегию фирмы в виде CK с четырьмя уровнями формализации. На первом уровне пла­нируется антикризисная маркетинговая страте­гия, цели которой - вывод предприятия из зоны кризиса, рост прибыли и стоимости бизнеса, восстановление/укрепление отношений доверия и лояльности с основными для финансового вы­живания компании участниками - потребителя­ми. Стратегическое предложение потребитель­ской ценности реализует вклад маркетинга в стоимость бизнеса.

На втором уровне CK отображается мар­кетинговая политика, направленная на рекон­струкцию старых и/или приобретение новых маркетинговых активов (маркетинговых иссле­довательских активов, капитала бренда, лояльно­сти потребителей, стратегического партнерства в товародвижении) посредством эффективных маркетинговых инвестиций в формирование кру­га ценных потребителей.

На третьем уровне осуществляется текущее управление набором маркетинговых инструмен­тов, мероприятий в рамках «4Р».

Показатели четвертого уровня CK в рамках маркетингового бизнес-интеллекта измеряют другие уровни CK.