АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ УСТОЙЧИВОСТЬЮ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

В условиях современных тенденций к все­мирной экономической, политической и культурной интеграции и унификации и вступления России в ряды участников Все­мирной торговой организации отечественным промышленным предприятиям необходимо при­лагать усилия для совершенствования систем управления. Перед ними стоит задача создания и развития высокотехнологичных конкурентоспо­собных в мировом масштабе производств, что, несомненно, потребует поддержки со стороны государства и внешних инвесторов.

Для участия в конкурентной борьбе нужно ис­пользовать международные стандарты в органи­зации системы управления качеством. Сертифи­кат соответствия системы менеджмента качества международным стандартам, полученный в од­ной стране, автоматически принимается в осталь­ных странах мира. Система управления качеством давно не ограничивается понятием качества про­дукции: сегодня это организационный механизм построения эффективной системы управления предприятием, ориентированный на непрерыв­ное самосовершенствование системы.

Одним из наиболее известных инструмен­тов управления предприятием является система бюджетов, которые аккумулируют информацию, требующуюся для реализации управленческих решений [1]. В настоящее время процесс бюд­жетирования (разработка и исполнение бюдже­тов, алгоритмы сбора информации и сравнения плановых и фактических показателей) является важным инструментом управления деятельно­стью структурных подразделений и мотивации сотрудников.

На практике интеграция системы менеджмен­та качества и системы бюджетирования на про­мышленном предприятии обеспечивает реали­зацию потребности в планировании, сравнении фактических и плановых показателей, а также ин­формационное обеспечение для принятия управ­ленческих решений.

Для оценки деятельности предприятия ос­новными являются показатели финансово-эконо­мической устойчивости, которые одновременно служат базой для принятия управленческих ре­шений. Обеспечение финансовой устойчивости является важной задачей и условием успешности внутренних и внешних взаимодействий предпри­ятия. Для получения государственного финанси­рования или коммерческого кредитования нужна оценка финансово-экономического состояния предприятий. Одним из существенных условий для привлечения инвестиций является необходи­мость совершенствования инструментов и мето­дов управления устойчивостью предприятия.

Разработка организационно-экономического механизма повышения финансово-экономиче­ской устойчивости промышленного предприятия в рамках антикризисного управления предна­значена для интеграции инструментов бюджет­ного управления промышленного предприятия и инструментов системы менеджмента качества для регулярного мониторинга и управления.

Понятие финансово-экономической устой­чивости можно представить путем определения взаимосвязи платежеспособности промышлен­ного предприятия и его финансовых результатов. Экономическая устойчивость представляет собой обеспечение сбалансированного состояния эко­номических ресурсов предприятия, которое обе­спечивает стабильную прибыльность и нормаль­ные условия для расширенного воспроизводства и устойчивого экономического роста. В качестве основных критериев экономической устойчиво­сти рассматриваются выручка, себестоимость, прибыль, рентабельность.

Финансовую устойчивость можно рассмо­треть с позиции обеспечения сбалансирован­ности финансовых потоков, наличия средств, позволяющих организации поддерживать свою деятельность в течение определенного периода времени. В качестве основных критериев финан­совой устойчивости рассматриваются ликвид­ность и платежеспособность.

Как основные показатели финансово-эконо­мической устойчивости предприятия при разра­ботке и применении организационно-экономи­ческого подхода по результатам анализа в рамках антикризисного управления используются пока­затели абсолютной ликвидности и рентабельно­сти продаж.

Факторы, определяющие ликвидность ком­пании: прибыльность деятельности, инвести­ционные вложения, финансовая политика; эф­фективность управления оборотным капиталом. На их основе можно определить процессы, ре­зультаты управления которыми влияют на рост ликвидности:

• прибыльность деятельности компании;
• инвестиции;
• инвестиционные вложения;
• запасы;
• дебиторская задолженность;
• кредиторская задолженность.

Причины снижения рентабельности продаж:

• рост себестоимости продукции;
• падение объемов продаж.

Определив причины снижения рентабельно­сти продаж, можно назвать процессы, управление которыми позволит ее увеличить:

• управление затратами;
• повышение объема реализации;
• управление ценообразованием;
• оптимизация ассортимента;
• маркетинговая стратегия;
• прочие меры, позволяющие повысить объем реализации, снизить или контролировать затраты на производство и реализацию.

Для приведенных выше процессов, оказыва­ющих влияние на ликвидность и рентабельность продаж, разработаны критерии, которые могут быть использованы для оценки результативности процессов:

• убытки и потери при осуществлении основ­ной производственной деятельности;
• превышение некоторого критического уров­ня просроченной кредиторской задолженности;
• чрезмерное использование краткосрочных заемных средств в качестве источников финанси­рования долгосрочных вложений;
• нехватка оборотных средств;
• чрезмерное использование заемного капи­тала;
• оценка правильности политики реинвести­рования;
• своевременность выполнения обязательств перед инвесторами, кредиторами и акционерами;
• удельный вес просроченной дебиторской за­долженности;
• наличие сверхнормативных товарных и про­изводственных запасов;
• выгодность условий использования новых источников финансовых ресурсов;
• критерии модернизации технологического оборудования;
• процент потери долгосрочных контрактов, клиентов;
• показатель изменения портфеля заказов;
• показатель изменения доли рынка.

Для оперативного управления процессами не­обходима организация регулярного мониторинга данных индикаторов (критериев результативно­сти) в рамках антикризисного управления. Регу­лярное управление и анализ тенденций измене­ний показателей ликвидности и рентабельности позволят обеспечить финансово-экономическую устойчивость предприятия.

Требования отечественных и международных стандартов к системам менеджмента качества не устанавливают связи между критериями оцен­ки результативности процессов и экономически­ми показателями. Для управления финансово-эко­номической устойчивостью предприятия в целом и критериями результативности отдельных про­цессов в разрезе экономических показателей си­стема менеджмента качества интегрируется с си­стемой бюджетирования предприятия.

Для построения системы бюджетирования в целях повышения финансово-экономической устойчивости необходимо определить основные признаки полноценной реализации бюджетно­го управления на промышленном предприятии [1]. О наличии системы бюджетного управления на предприятии свидетельствуют:

• высокий уровень децентрализации управле­ния;
• наличие центров финансовой ответственно­сти в организационной структуре предприятия;
• утвержденные бюджетные формы;
• регистрация плановых и фактических пока­зателей деятельности предприятия;
• регламент осуществления бюджетного про­цесса.

Для организации бюджетного управления ста­вятся задачи разработать механизмы:

• процессного управления;
• мониторинга плановых и фактических по­казателей;
• определения плановых показателей;
• контроля исполнения плановых показателей.

Интеграция системы бюджетирования и си­стемы менеджмента качества осуществляется пу­тем внедрения в процесс бюджетного управления инструментов системы менеджмента качества:

• расширение управления по центрам ответ­ственности, управления процессами системы ме­неджмента качества;
• дополнение плановых и фактических показа­телей системы бюджетирования целевыми крите­риями результативности;
• установление соответствия механизма ис­полнения бюджетов механизмам достижения це­лей и результатов системы менеджмента качества.

Требования к системе менеджмента качества определены международными стандартами ISO 9000 и национальными стандартами ГОСТ ISO 9000. На основании требований стандартов раз­рабатывается механизм организации взаимодей­ствия процессов системы менеджмента качества как единого механизма управления процессами предприятия.

В качестве объекта управления выбираются процесс, продукт - результат процесса и понятие качества - соответствие совокупности характери­стик требованиям [2]. Таким образом, в качестве объекта антикризисного управления рассматри­вается любой процесс управления, а не только производственные процессы, само понятие ка­чества не ограничивается качеством продукции как конечного результата технологического про­цесса.

Механизм антикризисного управления про­цессами на предприятии должен включать в себя регламенты следующих процессов:

• определения и применения процессов, не­обходимых для функционирования системы ме­неджмента качества на промышленном предпри­ятии;
• определения последовательности взаимо­действия процессов;
• определения критериев оценки результатив­ности процессов;
• контроля наличия и доступности ресурсов и информации, необходимых для поддержки про­цессов и их мониторинга;
• мониторинга, измерения и анализа процессов;
• принятия мер, необходимых для достижения запланированных результатов и непрерывного улучшения процессов.

Для применения организационно-экономиче­ского механизма необходимо разработать регла­менты процессов измерения, анализа и улучшения системы управления в рамках системы ме­неджмента качества. Должны быть предусмо­трены:

• определение стратегии предприятия и поли­тики в области качества;
• разработка целей в области качества;
• анализ системы менеджмента качества руко­водством;
• внутренний аудит системы менеджмента ка­чества;
• анализ данных о процессах и продукции;
• управление несоответствиями;
• корректирующие и предупреж­дающие действия.

Для внедрения и поддержания ре­зультативной и эффективной системы менеджмента качества необходимо разработать регламент определения и документального оформления от­ветственности и полномочий персо­нала компании.

Для всех процессов, которыми управляет система менеджмента ка­чества, должны быть разработаны:

• регламенты верификации про­цессов;
• карты процессов;
• регламенты обеспечения ресурсами;
• регламент процедур «Анализ, проверка и утверждение»;
• регламент регистрации.

Схема управления процесса­ми с учетом целей в рамках систе­мы менеджмента качества приведена на рис. 1. Если запланированные мероприятия не дают со­ответствующих результатов, необхо­димо провести корректирующие дей­ствия для обеспечения соответствия системы менеджмента качества уста­новленным требованиям. Управле­ние несоответствиями используется в случае недостижения поставленных целей или фиксации факта недости­жения критериев результативности или условий результативности про­цесса.

Регламент процедуры управления несоответствиями выглядит следую­щим образом:

• формулировка несоответствия;
• анализ причин несоответствия;
• разработка корректирующего действия;
• обоснование его целесообраз­ности и разработка критериев оценки результативности;
• выполнение корректирующего действия;
• оценка результативности кор­ректирующих действий.

В интересах антикризисного управления пла­новые и фактические показатели системы бюдже­тирования рассматриваются с точки зрения целей и результатов процессов системы менеджмента качества. Механизм формализации целей и показателей результативности процессов функ­ционирует при условии задания определенных финансовых показателей. Схема управления про­цессами на основе критериев результативности в рамках системы менеджмента качества приве­дена на рис. 2.

Для антикризисного управления разрабаты­ваются механизмы измерения, анализа и повы­шения уровня качества процессов, регламенты процессов мониторинга, измерения, анализа и улучшения уровня качества процессов.

Основным объектом контроля являются зна­чения целевых показателей процессов или по­казатели критериев результативности успешных процессов, которые подвергаются постоянному мониторингу с целью определить выполнение следующих положений:

• промежуточный результат продолжает соот­ветствовать плановым значениям системы бюд­жетирования;
• требования системы бюджетирования учте­ны и выполняются.

Непрерывное повышение результативности предлагаемого организационно-экономического механизма обеспечивается факторами, к которым относятся:

• реализация политики и достижение целей в области качества;
• использование результатов внутренних аудитов;
• анализ данных и планирование с учетом это­го анализа выполнения процессов;
• выполнение процедуры управления несоот­ветствиями, выполнение корректирующих дей­ствий и предупреждающих действий;
• анализ текущего состояния системы со сто­роны руководства компании и выработка управ­ляющих воздействий на систему менеджмента качества.

Управление системой и контроль за достиже­нием плановых показателей эффективны при ус­ловии регулярного мониторинга и сравнения с фактическими значениями. Для решения зада­чи оперативного управления плановыми и фак­тическими показателями предлагается инстру­ментарий реализации управления показателями в системе бюджетирования по данным бухгалтер­ского учета. В таком качестве используются:

• данные счетов бухгалтерского учета;
• аналитические разрезы бухгалтерского учета;
• первичные документы бухгалтерского учета;
• отчеты и отчетные формы бухгалтерского учета.

Для решения поставленной задачи предлага­ется использование механизма отражения плано­вых данных системы бюджетирования в рамках системы бухгалтерского учета, который включает в себя:

• список ключевых параметров контроля фак­тических и плановых данных системы движения денежных средств;
• регламент системы учета движения денеж­ных средств;
• состав регистров учета системы движения денежных средств с набором аналитических раз­резов;
• учетную политику и регламент отражения операций на регистрах системы учета движения денежных средств;
• набор отчетных форм управленческих отче­тов;
• пакет регламентов, определяющих систе­му учета движения денежных средств.

Применение организационно-экономиче­ского механизма повышения финансово-эко­номической устойчивости для конкретного процесса позволяет определить:

• возможности улучшения для процесса и установить причины, влияющие на него;
• цель процесса и показатель, на основе ко­торого можно судить о ее достижении;
• способ достижения цели и установление промежуточных целей;
• значения целевых показателей промежу­точных целей для управления процессом.

Пример использования организационно­экономического механизма для процессов про­мышленного предприятия приведен на рис 3. На период внедрения организационно-эконо­мического механизма управления промышлен­ным предприятием была установлена цель - увеличение показателей рентабельности продаж, абсолютной и текущей ликвидности. Вне­дрение организационно-экономического механиз­ма осуществлялось в течение 12 месяцев.

Текущее состояние предприятия и тенденции развития за два предыдущих аналогичных перио­да в среднем характеризуются:

• снижением выручки на 1,5%;
• увеличением объемов просроченной деби­торской задолженности на 20%;
• увеличением запасов (материалов, неза­вершенного производства, готовой продукции) на 7%.

Целевые показатели, применяемые для пери­ода внедрения организационно-экономического механизма:

• увеличение уровня продаж за период;
• снижение отклонений в исполнении бюдже­та доходов и расходов;
• увеличение рентабельности продаж;
• увеличение показателя ликвидности.

В отношении приведенных на рис. 3 процес­сов реализованы организационные мероприятия по процессам, направленные на достижение це­левых показателей и критериев результативности:

• управление ценообразованием, управление политикой ценообразования;
• реализация маркетинговых мероприятий, на­правленных на увеличение выручки, привлечение новых клиентов, повышение лояльности суще­ствующих клиентов предприятия;
• управление ассортиментом, оценка рента­бельности и изменение приоритетов по видам продукции;
• управление запасами, реализация наименее ликвидных запасов, оценка разумности и мини­мизация запасов незавершенного производства;
• управление кредиторской задолженностью, снижение доли просроченной кредиторской за­долженности, реструктуризация кредиторской за­долженности;
• повышение точности исполнения бюджета доходов и расходов и бюджета движения денеж­ных средств за счет оперативного контроля и при­менения управляющих воздействий в течение рабочего периода, а не по факту его окончания.

Интеграция внедренных на предприятии си­стемы бюджетирования и системы менеджмента качества не требует существенных затрат, их со­вместное использование формирует синергети­ческий эффект. Отдельные элементы организа­ционно-экономического механизма управления финансово-экономической устойчивостью вне­дрены на промышленном предприятии ОАО «ММЗ «Пролетарский труд»». Применение ор­ганизационно-экономического механизма управ­ления финансово-экономической устойчивостью на основе интеграции указанных систем за ука­занный период позволило промышленному пред­приятию:

• увеличить выручку (нетто) от продажи това­ров, продукции, работ, услуг на 4,1%;
• снизить себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг на 1,5%, в том числе производственные расходы - на 0,57%, общепро­изводственные расходы - на 2,14%, общехозяй­ственные расходы - на 1,37%, коммерческие рас­ходы - на 1,75%;
• снизить объем наименее ликвидных запасов на 2,2%;
• увеличить объем денежных средств на 120%;

В результате увеличены следующие показа­тели:

• показатель рентабельности продаж - с 4,4 до 9,5%;
• показатель текущей ликвидности увеличил­ся с 0,91 до 1, или на 0,98%;
• показатель абсолютной ликвидности вырос с 0,006 до 0,014, а значит, изменился на 120%.

Внедрение организационно-экономического механизма позволило увеличить рентабельность продаж производственного предприятия и абсо­лютную ликвидность. Достижение целевых по­казателей является результатом разработки регла­ментов управления и критериев результативности для влияющих процессов, организации деятель­ности на основе разработанных регламентов и оперативного управления процессами на осно­ве применения разработанных критериев.