ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ НА ФУНКЦИОНАЛЬНОМ УРОВНЕ УПРАВЛЕНИЯ

Введение

Современное рыночное хозяйство вызывает своеобразный кризис теории и практики страте­гического менеджмента. Его фундаментальной причиной служит опережающее развитие про­изводительных сил общества, очевидное при на­личии старых методов управления и хозяйствова­ния в индустриальной экономике. Традиционные структурные источники конкурентных преиму­ществ, например географические или регули­рующие барьеры, экономики масштаба, теряют свою значимость. Операционные стратегии эко­номии издержек в целом приносят все меньше рентабельности. Поиск новых источников при­водит к росту значения долгосрочных инноваций и нематериальных активов в сферах производ­ства, финансов, маркетинга, кадров.

В западной экономической науке сформиро­вались в целом две основные школы стратеги­ческого менеджмента: внутренняя и внешняя. К внутренней (фирмоцентричной) школе тяго­теют экономисты, основывающие стратегию предприятия на внутренних ресурсах, ключе­вых компетенциях. К внешней школе относят экономистов, опирающихся на преобладающее значение внешних для фирмы ресурсов для соз­дания конкурентных преимуществ. Исторически первой была внутренняя школа, с конца 1990-х годов стала преобладать внешняя. На уровне топ- менеджмента даже появилась должность вице­президента по бизнес-развитию для управления отношениями со стратегическими бизнес-пар­тнерами. В настоящее время школы существуют на равных. Считается, что предприятия могут создавать стратегию на основе полной эксплуа­тации своих компетенций и активов, а также мо­билизовать ресурсы других компаний-партнеров для доставления большей ценности потребите­лям. Вместе с тем реальное экономическое го­сподство предприятия возможно только при оп­тимальном сочетании концепций обеих школ. В России многие фирмы создают и реализуют стратегии мирового класса. Однако, по мнению В. Катькало, освоение современных концепций и методов стратегического управления можно «охарактеризовать лишь в терминах «догоняю­щего развития» [2, с. 27].

Проблемы стратегического менеджмента

Для любой организации стратегический ме­неджмент представляет четыре трудноразреши­мые проблемы, служащие источниками много­численных кризисных проявлений:

• разбалансированность долгосрочных и краткосрочных целей бизнеса;
• отсутствие гарантии эффективного осуществления разработанной стратегии;
• разбалансированность уровней стра­тегического управления компании или от­сутствие у них связей с организационной иерархией;
• господство дезинтеграции управления финансами, производством, маркетингом и кадрами вместо стратегического вырав­нивания функционального управления.

Современным решением этих проблем может быть усиление роли функциональ­ного уровня стратегического управления компанией. Для теоретического обосно­вания этого решения рассмотрим каждую проблему.

Разбалансированность долгосроч­ных и краткосрочных целей бизнеса. По-прежнему на повестке дня стоит один из фундаментальных вопросов управленческой теории и практики: где находится правильный баланс между текущей прибылью и долгосроч­ной стоимостью бизнеса? Многие компании, увлекающиеся краткосрочными приоритетами, особенно в развивающихся странах, не понима­ют его сути, что приводит к публичным сканда­лам, разоблачениям корпоративной преступно­сти, культуре плохого менеджмента и плохого корпоративного построения.

Отсутствие гарантии эффективного осу­ществления разработанной стратегии. Как из­вестно, разработка стратегии - стадия стра­тегического менеджмента, в рамках которой происходят процессы планирования и принятия управленческих решений для определения стра­тегических целей организации и стратегического плана их достижения. В результате диагностики кризиса предприятия выделяют один из трех ви­дов стратегии: рост, стабилизацию и сжатие.

Осуществление стратегии - стадия стра­тегического менеджмента, предполагающая ис­пользование управленческих и организацион­ных инструментов для использования ресурсов и имущества предприятия согласно разработан­ной стратегии. Осуществляется управление из­менениями в функциональных сферах деятельно­сти фирмы: производстве, маркетинге, финансах, кадрах, ИТ, организации и лидерстве. Прово дят- ся антикризисные программы для поддержания бизнес-функции организации с целью увеличить стоимость и ценность организации.

Как модель направление деятельности, биз­нес-стратегия является неотъемлемым элементом системного подхода к управлению предприя­тием. В систему основных элементов управления входят миссия и видение, стратегические цели, стратегия, инвестиции, активы, организация, тактические цели, затраты и т. д. Из литерату­ры по стратегическому менеджменту известно, что разработка общей для предприятия страте­гии означает, что руководство понимает, как до­стигнуть поставленных стратегических целей вывода предприятия из кризиса, экономическо­го роста и успеха. Правильно формализованная и представленная инвесторам и другим участни­кам предприятия стратегия увеличивает доверие, поддерживает его репутацию и повышает его ценность для участвующих в нем лиц.

Формализуем стратегию некоего предпри­ятия в самом общем виде, как стратегическую карту, содержащую несколько уровней представ­ления (см. таблицу).

Разбалансированность уровней стратеги­ческого управления компании или отсутствие у них связей с организационной иерархией.

Функциональная разработка стратегии как стра­тегической карты на втором уровне предполагает формулирование бизнес-политики в основных сферах деятельности предприятия. Практиче­ская реализация политики (маркетинговой, фи­нансовой, производственной, кадровой и т. п.) затруднена из-за существующей на многих предприятиях дезинтеграции управления произ­водством, финансами и сбытом. В современных условиях многие предприятия попадают в своего рода магический треугольник, когда достижение одной цели проблематизирует достижение дру­гой цели. Фирмы оказываются в ситуации, ког­да перед ними стоят противоречащие друг другу цели:

• качественное разнообразие и дифференци­ация своих продуктов для поддержания конку­рентных преимуществ;
• персонализация в кастомизированном удов­летворении разных потребителей;
• эффективность деятельности, рентабель­ность и контроль над затратами.

Господство дезинтеграции управления фи­нансами, производством, маркетингом и ка­драми вместо стратегического выравнивания функционального управления. Дезинтеграция в основных сферах деятельности предприятия ведет к неравномерности уровней качества акти­вов и управления ими в каждой сфере. В резуль­тате значительные инвестиции и управленческие усилия в одной сфере, например в маркетин­говом управлении лояльностью потребителей, не приносят пользы из-за недостаточных конку­рентных преимуществ и способностей в других сферах, например в производстве или системе снабжения и сбыта и т. п.

Дезинтеграция усиливается, если высшие ка­дры управления концентрируются в одной сфере, например в соответствующей их профильному образованию, игнорируют растущее значение других сфер деятельности, господствуют над ру­ководителями соответствующих подразделений. Например, генеральный директор, получивший профильное маркетинговое образование, благо­волит более коммерческому директору, чем глав­ному инженеру или бухгалтеру. Возможны и крайние проявления дезинтеграции - откры­тые конфликты между главными финансовым, маркетинговым, производственным, кадровым и другими директорами. Многие компании нако­пили негативный организационный силос (silos) при построении подразделений, испытывают недостаток коммуникаций между функциональ­ными тормозящими организационное развитие иерархиями.

Усиление роли и значимости функционального осуществления бизнес-стратегии

Почему усиление роли и значимости функ­ционального уровня экзекуции бизнес-стратегии способно разрешить четыре проблемы на совре­менном этапе? На данном уровне осуществля­ются стратегические инвестиции, происходит создание, приобретение или восстановление вне­оборотных активов, формируется конкуренто­способность компании. Приведем пример с мар­кетинг-менеджментом. С помощью эффективных маркетинговых инвестиций фирма приобретает такие нематериальные маркетинговые активы, как бренд, капитал, лояльность потребителей, долгосрочные отношения с партнерами по про­движению товаров.

Очень важно, что стратегическая важность кадров, ИТ, финансов, логистики, других вспо­могательных отделов проявляется в созда­нии конкурентоспособности в 3-10 областях на функциональном уровне. К примеру, Walmart, крупнейшая розничная сеть в мире, создала сле­дующую систему:

• эффективное управление цепочками, снаб­жение, агрессивное управление поставщиками, экспертиза данных аналитики по кассовым тер­миналам, превосходство в логистике и управле­нии оборотным капиталом;
• мастерство в подборе и приобретении склад­ской и торговой недвижимости;
• изощренная концепция розничной торговли и дизайн.

Интересно, что в настоящее время при­оритетом функциональной деятельности эф­фективной компании становятся формирование и управление конкурентоспособностью. Лю­бая способность компании - ключевой фак­тор бизнеса в мире конкурентной борьбы. Это не присущая фирме изначально характеристика, а инновационный результат материального и не­материального взаимодействия людей, знаний, инструментов и процессов, с помощью которо­го организация последовательно превосходит конкурентов. Наличие современной конкурен­тоспособности в нескольких сферах помогает бизнесу использовать каждую коммерческую возможность и риск в интересах расширения доли рынка, рентабельности, достижения новой и добавочной стоимости организации. В резуль­тате стратегия воплощается в жизнь за счет функ­циональных способностей, которые развивают сложный комплекс разных видов деятельности и экспертизы в борьбе за потребителя, капитал, ресурсы, таланты и инновации. Именно на функ­циональном уровне создаются материальные, нематериальные и организационные источники экономического потенциала и роста компании.

Функциональное формирование способностей

Все способности (умения, компетенции), которые создаются менеджментом на функци­ональном уровне стратегии предприятия, делят на три большие категории:

• Основные бизнес-способности необхо­димы для функционирования компании. Ими должны владеть, например, подразделения, от­вечающие за начисление зарплаты и бенефитов, и подразделения, занимающиеся вычисления­ми. Они являются критическими, но не создают дифференциацию. Необходим жесткий контроль за ними для повышения общей эффективности. Сложилась практика их автоматизации, передачи на аутсорсинг Таким образом можно высвобо­дить ресурсы, которые функциональные лидеры могут перенаправить на развитие способностей с целью дифференцировать компанию от других, существующих на рынке.
• Конкурентные способности позволя­ют компании конкурировать в своей отрасли. На многих предприятиях к ним отнесены логи­стика, снабжение, бэк-офис и интегрированная ИТ-архитектура. Они крайне важны для выжива­ния и успеха: больше влияют на затраты и эко­номичность продукции, чем на производитель­ность уровня мирового класса или даже уровня конкурентов.
• Дифференцирующие способности обеспе­чивают компании отличительные преимущества, необходимые для того, чтобы превзойти кон­курентов. В основном кросс-функциональные или межфункциональные, они получают свое доминирование от того, что различные функцио­нальные умения сочетаются друг с другом таким образом, что другие компании не могут скопиро­вать их легко и быстро.

Формирование каждой способности обеспе­чивается правильным сочетанием процессов, инструментов, знаний, навыков в организации на операционном уровне осуществления стра­тегии. Так, путем развития способностей фир­мы происходит функциональное осуществление бизнес-стратегии.

В последнее десятилетие особое значе­ние приобрели внешние и внутренние причины усиления роли функциональной реализации стратегии. Успешное осуществление стратегии на основе способностей вызвано усилением гло­бальной конкуренции, нарастанием кризисных процессов в глобальной экономике. Чтобы вы­жить, успешные фирмы вынуждены развивать свои функциональные компетенции и способ­ности. Например, отдел кадров должен при­влекать на работу компетентных в разных сфе­рах деятельности специалистов со всего мира для обеспечения преимуществ функциональных и межфункциональных способностей, например на стыке маркетинга и финансов. В режиме вы­живания фирме, возможно, придется провести масштабное сокращение численности персона­ла. Для тех же фирм, которые находятся в луч­шем положении, кризис представляет собой возможность для обновления персонала в целях обеспечения его большей адаптированности к потребностям операционной бизнес-модели в будущем. Компании следует сопоставить на­выки, необходимые в будущем, и существующие компетенции с целью выявить, каких специ­алистов не хватает, а какие подразделения и так слишком громоздки. Политику найма новых со­трудников при масштабных увольнениях следу­ет вести очень чувствительно к формированию способностей будущего роста.

Управление финансами обеспечивает фир­ме источники роста и инвестиции для создания высококачественных активов. Управление про­изводственными операциями создает ценность. В результате функциональной активности соз­даются активы разных классов, продуктовая и географическая диверсификация, сектораль­ная специализация, находятся источники при­влечения средств, разрабатывается организаци­онный дизайн для принятия решений, условия для максимального увеличения инвестиционных возможностей. Управление маркетингом обе­спечивает производство и доставку ценности до потребителя, определяет его поведенческий профиль при покупках, управляет его мотива­циями посредством брендинга, ценообразования и знания о потребительских предпочтениях. Ком­пании продолжают инвестировать средства в об­новление своей продукции и услуг даже во время экономического спада.

Оценка функциональной эффективности управления

Разные функции вносят свой вклад в цен­ность всего предприятия. Правильно разрабо­танная и внедренная система бизнес-аналитики позволяет оценить и откорректировать функ­циональное осуществление бизнес-стратегии. Конкурентоспособные фирмы инвестируют свои средства в современную предсказательную ана­литику, связанную с ИТ-технологиями обработки Big Data из социальных сетей с помощью облач­ных вычислений. Мобильные приложения обе­спечивают быстрый доступ к выбранным ключе­вым индикаторам функциональной деятельности (бизнес-интеллект, дэшборды) в любое время для принятия обоснованных управленческих ре­шений на всех уровнях менеджмента. Интересно, что даже современный экспресс-анализ в форме OLAP-анализа предпочитает не описательность и диагностику, а управленческие предсказания и предписания.

Современная предсказательная и предписы­вающая бизнес-аналитика позволяет сформиро­вать четыре важные группы измерений функцио­нального вклада в ценность бизнеса:

• количественный вклад в стоимость бизнеса: предлагается оценивать виды функциональной деятельности с учетом бизнес-результатов, при­вязанных к стратегическим приоритетам и дол­госрочным временным целям; например, вывод нового продукта на рынок может быть сокращен на несколько недель по сравнению с традицион­ными временными затратами (18 месяцев);
• четко определенные функциональные ис­точники (драйверы) стоимости бизнеса: улучше­ние управления спросом может быть достигнуто на основе применения сложных аналитических инструментов Data Mining и экспертизы;
• операционный анализ затрат/прибыли: фи­нансовый вклад каждой функции в совокупную выручку от реализации и чистую прибыль дол­жен перевешивать стоимость затрат на ее осу­ществление;
• внутренний контроль рыночных результа­тов: используя данные социальных сетей, следует искать и учитывать обратную связь от клиентов, чтобы наращивать эффективность функциональ­ной активности во всех сферах деятельности; на­пример, можно проводить опросы покупателей, обеспечивать послепродажное обслуживание и пр.

Руководители функционального уровня за­интересованы в распределении вспомогательных бюджетов, а значит, у топ-менеджмента должны быть аналитические данные для обоснования аллокации и перераспределения финансовых средств. Какова же в условиях повышения зна­чимости функционального уровня роль страте­гического уровня разработки и осуществления стратегии?

Ведущие западные управленцы предлагают соединить аналитические инструменты страте­гического планирования, сценарного анализа, SWOT-анализа с новыми инструментами ото­бражения показателей предсказательной бизнес- аналитики (бизнес-интеллект, дэшборды, прочие средства бизнес-аналитики) на стратегическом уровне. Так, происходит современная трансфор­мация неструктурированной информации (Big Data) в бизнес-понимание структурированной информации. При создании бизнес-ценности следует активно использовать социальные сети как новую производственную линию организа­ции. Далее, принимаются стратегические управ­ленческие решения о выполнении конкретных действий с предсказательными, предписываю­щими результатами будущего экономического роста. Именно в принятии стратегического выбо­ра цели и направления проявляется современная лидерская ответственность топ-менеджмента. Стратегическому руководству сейчас важно, об­разно говоря, вдохнуть жизнь в эффективное исполнение разработанного долгосрочного пла­на. Именно выбор правильной стратегии может возродить компанию, находящуюся в состоянии кризиса. Классическим примером здесь являет­ся фирма General Motors, руководство которой во главе с А. Слоаном с помощью правильной антикризисной стратегии смогло обогнать при­знанного тогда лидера американского автостро­ения Ford в середине ХХ века.

Далее, на функциональном уровне выполне­ния стратегии топ-менеджмент должен активно выравнивать различные бизнес-функции, избав­ляясь от узких мест, препятствующих нормаль­ному организационному развитию недостатков, силосных подразделений, обеспечивая досто­инства и преимущества тем функциям, которые их пока не имеют, на основе функций, имеющих достоинства и преимущества.

Наконец, в новых условиях интеллектуаль­ного функционального предпринимательства стратегический уровень лидерства позволяет эф­фективно использовать операционный уровень. Процесс доведения бизнес-ценности до потреби­теля необходимо осуществлять на индивидуаль­ной, персонифицированной основе как логичное продолжение и развитие фундаментального мар­кетингового процесса кастомизации. ИТ-учет ин­дивидуальных потребностей любого потребите­ля позволяет наконец перейти от стратегического управления на базе массовых средних величин к процессному управлению индивидуальными особенностями каждого потребителя. В результа­те такие фирмы получают новые стратегические способности и преимущества в борьбе за потре­бителя и собственное благополучие.