БИЗНЕС-ИНТЕЛЛЕКТ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Предприятие как активы и взаимоотношения

Теоретически проблему инновационного предприятия можно рассмотреть с привлечени­ем ресурсной теории фирмы. Успешные фирмы создают большую ценность в результате комби­нации ресурсов, чем они ex ante стоят по отдель­ности. Сущность ресурсной теории фирмы за­ключается в том, что ключевые ресурсы фирмы используются менеджментом и конвертируются в устойчивые конкурентные преимущества, вы­ражающиеся в блестящих результатах деятельно­сти предприятия. Ресурсная теория фирмы тесно связана с системным подходом к управлению ею, который реализуется путем определения субъек­тов, объектов, ключевых элементов управления. Устанавливаются стратегические цели предпри­ятия и бизнес-стратегия действий для достижения поставленных целей в долгосрочной перспективе. В рамках создаваемой организационной структу­ры привлекаются инвестиции, осуществляются инвестиционные проекты, создаются ресурсы и активы, текущие бюджеты и бизнес-процессы и т. д. Вводится система измерителей деятельно­сти инновационного предприятия.

Традиционно предприятие рассматривается как имущественный комплекс различных акти­вов: материальных, финансовых, нематериальных. Для его функционирования в постиндустриаль­ной экономике большое значение имеют трудо­вые ресурсы, клиентская база, организационная структура. Современное инновационное предпри­ятие также исследуется как совокупность соци­ально-экономических отношений его участников (стейкхолдеров). Как имущественный комплекс предприятие оценивается преимущественно с по­мощью финансовых показателей стоимости его активов (чистых активов). Совокупность отно­шений, формирующая отношенческий капитал, определяется не только и не столько финансовыми (количественными), но и нефинансовыми (каче­ственными) показателями ценности этих отноше­ний. Например, взаимоотношения труда и менед­жмента, предприятия-должника и кредиторов, менеджеров и инвесторов, предприятия и потреби­телей его продукции описываются такими поняти­ями, как партнерство, доверие, удовлетворенность, лояльность, кризис, конфликт, предательство и т. п.

Инновационность бизнеса тесно связана с ключевыми объектами управления и сказывает­ся на основных факторах долгосрочного экономи­ческою успеха предприятия, к которым относятся:

• здоровая конструктивная стратегия как фор­мализованное знание целей и путей их достиже­ния;
• производительные активы отличного каче­ства, в том числе нематериальные;
• инновационные товары, услуги, работы, про­цессы;
• прочная деловая репутация фирмы;
• долгосрочные партнерские отношения, ло­яльность, доверие как характеристики предложе­ния ценности такой фирмы;
• способность привлекать, удерживать и раз­вивать талантливых управленцев и специалистов, а также потребителей [I, с. 10-13].

От описательного к предикативному сбалансированному анализу

В настоящее время по всему миру компании получают триллионы байтов информации о своих потребителях, поставщиках и операциях, которые составляют основу их деятельности. Большинство компаний заинтересовано в координации усилий по производству продуктов, их реализации по­требителям, а также по управлению отношения­ми с последними. Замечено также, что Интернет и мобильная коммерция позволяют организациям делать это легче, быстрее, эффективнее и с мень­шими затратами. Высокий спрос на бизнес-анали­тику поддерживается во всех отраслях экономики в связи с необходимостью постоянной конверсии первичных данных в емкие и содержательные клю­чевые показатели деятельности (КПД) предпри­ятия. Кроме того, даже хорошо сформулированная и разработанная стратегия бизнеса сама по себе не является гарантией успешного применения. Для этого необходимо непрерывно отслеживать ее реализацию на стратегической маршрутной карте. Кроме того, высокие требования к бизнес- аналитике предъявляются в аспекте перехода от описательного, во многом исторического ана­лиза к предикативному, научно предсказательному анализу, от показателей, фиксирующих свершив­шийся факт (отстающих) и применяемых в микро­экономике, к тем, которые относятся к прогнозам (лидирующим). Анализ успешного прошлого по­ведения перестал быть гарантией такого же бу­дущего. Предикативный анализ и составленные на его основе рекомендации позволяют фирме получать знание и приобретать соответствующие способности для принятия управленческих реше­ний, чтобы обнаружить новые рыночные возмож­ности, повысить эффективность в процессе дости­жения стратегических целей бизнеса. Кроме того, необходимо оценивать феноменальный рост нема­териальных активов, в том числе отношенческих, за последние десятилетия и измерять ценность взаимоотношений инновационного предприятия с его участниками, включая потребителей, креди­торов, инвесторов, поставщиков и т.п. Наконец, существует необходимость сбалансирования фи­нансовых и нефинансовых показателей, кратко­срочных и долгосрочных показателей и т. п.

Исторически системы измерения деятельно­сти (СИД) предприятий существовали в разных формах. Так, до 1990-х годов успех или провал в бизнесе оценивался исключительно в финансо­вых показателях. Результатами такой финансовой односторонности были чрезмерная, несбаланси­рованная краткосрочность анализа и пренебреже­ние долгосрочным стратегическим ростом. При­знание этих недостатков заставило экономистов создавать и успешно внедрять разные версии сба­лансированного подхода к измерению деятельно­сти предприятия. Наиболее известная сбаланси­рованная СИД Р. Каплана (the balanced scorecard) включает в себя финансовые и нефинансовые показатели, а также перспективы деятельности, описываемые с помощью разных критериев. В 1990-2000-х годах развитие СИД шло по пути разработки и внедрения разных сбалансирован­ных систем показателей для решения конкретных бизнес-проблем на стратегическом и операцион­ном уровнях в разных промышленных сферах. Предполагается, что КПД должны быть ориенти­рованы на хозяйственный результат, экономиче­ский рост и стратегические цели фирмы. В этом виде КПД становятся ключевыми стимулами к де­ятельности. Кроме того, на основе предсказатель­ного экономического анализа выделяют ключевые предсказатели (predictors) деятельности.

Модная в настоящее время теория и практика управления жизненным циклом (ЖЦ) фирмы на­шла свое отражение в изучении ЖЦ товара, потре­бителей и ключевых показателей деятельности. Выделим здесь основные фазы ЖЦ КПД:

• организационный спрос на КПД;
• изобретение и внедрение;
• управление;
• применение для извлечения ценности;
• устаревание и обновление показателей.

Набор вариативных КПД отражается на экра­нах корпоративных информационных систем, а передовые информационные технологии бизнес- аналитики позволяют относительно эффективно проводить экономический анализ, в том числе сравнительный анализ. Если показатели правиль­но идентифицированы, определены и формализо­ваны, то и функциональная деятельность предпри­ятия должна быть успешной, и наоборот.

Школы и методологии КПД

Перечислим основные действия при составле­нии КПД:

• разработка методологии и классификации показателей по уровням стратегической карты, по сферам деятельности, по времени реализации инновационных мер, по регулярности мониторинга;
• определение оптимального количества КПД, их полноты в рамках экспресс-анализа или ком­плексного экономического анализа;
• определение соотношения количественных и качественных КПД;
• КПД должны иметь свойства представитель­ности и сравнимости, гибкости и контролируемо­сти.

Стандартный набор аналитических показате­лей для конкретного предприятия в конкретной отрасли до сих пор не разработан ни в России, ни за рубежом. Перечислим основные известные и новые системы, методологии и школы, предо­ставляющие свои наборы ключевых показателей деятельности предприятия:

• традиционные системы учета и отчетности;
• экономический и финансовый, в том числе коэффициентный, анализ;
• факторные декомпозиционные модели (типа модели Dupont);
• оценка инвестиционных проектов (типа по­казателей чистой текущей стоимости, срока оку­паемости, внутренней ставки доходности);
• фундаментальный (и технический) анализ;
• бизнес-аналитика;
• сбалансированные системы КПД;
• стоимостный менеджмент;
• анализ реальных опционов;
• индивидуальные наборы показателей для пред­приятия и пр.

Отметим относительно нечеткие границы наборов, взаимные заимствования показателей и конвергенцию одних и других показателей раз­ных систем, методологий и школ. Сравнительный анализ разных наборов показателей с точки зре­ния преимуществ и недостатков для антикризис­ного управления предприятием представлен нами отдельно [I, с. 158-160].

Бизнес-интеллект - новая форма управления знаниями и измерениями на предприятии

За последние пять лет проблемы управле­ния знаниями и измерениями получили решение в форме развития бизнес-интеллекта (БИ) пред­приятия. Реализация корпоративной стратегии требует создания системы БИ, включая аналити­ку и регулярное наблюдение за осуществлением стратегического плана на разных уровнях стра­тегической карты с помощью разработанного набора КПД. БИ предприятия предполагает сбор и аналитическую обработку данных о деятельно­сти в информационных системах бизнеса с при­менением количественных методов. БИ появился вместе с концептами The New Intelligent Enterprise, Enterprise 2.0, Web 2.0 для создания новой методо­логии экономики современного инновационного предприятия, когда сама бизнес-аналитика ста­новится дифференциатором, важным стратегиче­ским активом компании, движущей силой управ­ления экономикой.

Существуют разные определения БИ. В рам­ках информационных технологий БИ трактуется как современное интегрированное программное обеспечение бизнес-аналитики, как инструмент рипортинга. С экономической точки зрения БИ представляет собой важный стратегический агре­гированный исследовательский нематериальный актив предприятия, который формализует зна­ние в разных сферах деятельности предприятия для достижения эффективности, прибыльности и ценности бизнеса. С управленческой точки зре­ния БИ - ценный инструмент стратегического и тактического управления предприятием. Он соз­дает такую область экономического знания, в ко­торой специалисты информационных технологий собирают и распределяют информацию о пред­приятии с минимальными усилиями и затратами для ее применения уполномоченными управляю­щими в целях принятия обоснованных решений на разных уровнях менеджмента организации. Дизайн программных продуктов БИ позволяет составлять удобные и быстрые отчеты, анали­зировать и представлять хозяйственные данные. Платформа БИ поддерживает целый набор управ­ленческих функций, включая экономическое пла­нирование, бюджетирование, прогнозирование, мониторинг бизнеса в реальном времени и сце­нарии на будущее, развитую бизнес-аналитику с учетом интересов участников предприятия.

Таким образом, в самом широком экономиче­ском смысле мы понимаем БИ как современное стратегическое знание экономики предприятия вообще. Экономическая ценность БИ заключает­ся в измерении сил и слабостей компании; выборе и использовании КПД компании на разных (функ­циональных, операционных и процессных) уров­нях стратегической карты экономического роста.

Структура БИ современного инновационно­го предприятия необычайно сложна и постоянно совершенствуется на базе интегрированных про­граммных решений. He претендуя на информаци­онно-технологическую экспертизу этой пробле­матики, выделим наиболее значимые в настоящее время элементы структуры (архитектуры) БИ:

• производственные отчеты, анализы, вопрос­ники и т. д.;
• инновационные продукты и приложения Web 2.0;
• новые типы визуализации;
• функциональные модули (например, управ­ление отношениями с потребителями (CRM), управление логистикой (SCM) и пр.);
• бизнес-дизайн интегрированного представ­ления КПД и специальных метрик, ориентирован­ных на экономический результат;
• облачные вычисления БИ [4, р. 10].

Отдельно выделим бизнес-дизайн в виде пане­лей управления КПД, которые применяют управ­ляющие стратегического и тактического уровней организации. Панели управления КПД представля­ют собой инструменты, которые позволяют легко и эффективно консолидировать неструктурирован­ные и структурированные данные из многочислен­ных источников в удобные, интерактивные образы; отслеживать в реальном времени выбранные поль­зователем для анализа и управления показатели, базы данных, расчеты, графики и т. п. С помощью мобильных приложений БИ эти сбалансирован­ные данные можно легко сделать доступными за­интересованному кругу управленцев внутри и вне сложной организации. Панели управления связы­вают индивидуальную деятельность управляющих с организационными целями и стратегиями.

В данной статье мы предлагаем методологию исследования БИ как своеобразную стоимостную цепочку измерителей деятельности предприятия, с помощью которой можно извлечь дополнитель­ную стоимость для эффективного управления инновационным предприятием: понимание стра­тегии бизнеса (СБ) → сбор и первичный эконо­мический анализ показателей уровней реализации СБ → селекция показателей в КПД → интерпре­тация выбранных КПД для каждого уровня СБ в ходе мониторинга и контроля СБ → принятие обоснованных управленческих решений → пла­нирование и экзекуция инновационных меропри­ятий. Наше понимание корпоративной стратегии СБ основано на определении БИ на стратегиче­ской карте. На стратегическом уровне СБ форма­лизована на базе стратегического планирования, SWOT-анализа и других аналитических инстру­ментов. В результате определяется один из видов СБ - стратегия сжатия, стратегия балансирования или стратегия экономического роста, описанная в соответствующих количественных и качествен­ных целях и показателях. Далее, на функциональ­ном уровне СБ касается таких сфер деятельности предприятия, как производство, маркетинг, фи­нансы, кадры, где осуществляются инвестиции, создаются инновационные ресурсы и активы, ко­торыми управляет организация. Далее происходит каскадирование СБ на операционный уровень, ко­торый составляют производственные технологии, продажи, цепочка поставок (логистика), услуги и прочее, на инструментальный уровень, к кото­рому относятся краткосрочные мероприятия, кам­пании, инициативы в рамках функционального менеджмента, на процессный уровень, представ­ленный как бизнес-процессы.

Как конкретное экономическое знание БИ позволяет сформировать связывание производ­ных бизнес-стратегий фирмы (business alignment strategy) для маршрутного достижения успеха на стратегической карте экономического роста? Для этого на базе экономического анализа разра­батывают:

• ключевые бизнес-приоритеты в соответствии со стратегическими экономическими целями;
• существенный экономический вклад в обе­спечение выручки от реализации выделенных ак­тивов высокого качества;
• существенный экономический вклад в со­кращение затрат за счет инновационных активов высокого качества, обеспечивающих экономию и бережливость;
• выигрышную корреляцию существующих активов с быстро возникающими рыночными воз­можностями;
• организационную антисилосную структуру для быстрой и беспрепятственной циркуляции управленческого экономического знания [2, р. 32].

С помощью нашей стоимостной цепочки изме­рителей деятельности предприятия для каждого уровня СБ создается своя часть БИ, который в со­вокупности может быть использован для анализа, контроля и корректировок инновационной стра­тегии. По нашему мнению, можно создать марке­тинговый, производственный, кадровый, операци­онный и прочий БИ в соответствии с описанными уровнями карты СБ. Также можно разработать БИ для каждого подразделения организации.

Общая концепция управления БИ может быть описана так:

• разработка стратегии БИ, основных метрик панели управления (затраты, прибыль, стоимость, время, оборачиваемость);
• планирование рисков в метриках БИ (обеспе­чение риска, лимиты инвестиций, результаты);
• калькуляция метрик (предварительные дан­ные, границы допустимых значений, симуляция);
• бенчмаркинг (план/факт, сравнение с конку­рентами, отраслью, факторный причинно-след­ственный анализ отклонений);
• конечные результаты с учетом поправок;
• конечные результаты, взвешенные с учетом риска инвестиций;
• показатели производительности, рентабель­ности фондов и т. п.;
• отражение КПД в БИ.

Переходя к теории управления БИ, сгруппиру­ем ее основные пропозиции:

• аудит БИ при управлении инновационной бизнес-стратегией;
• анализ экономического результата;
• анализ активов и экономического вклада БИ в стоимость бизнеса;
• анализ информационных рисков.

Аудит БИ - анализ и оценка эффективно­сти всех элементов аналитической деятельности предприятия. Он строится на принципах аудита, направленных на выявление упущенных выгод от неадекватного применения стратегии БИ. Кон­троль БИ включает в себя стратегический и теку­щий контроль, ревизию показателей для коррек­тировок управления. Стратегический контроль включает контроль ежегодных планов. Контроль ежегодных планов заключается в анализе произ­водства, сбыта, доли рынка, затрат, продаж и т. п. [3,р. 3].

Применение БИ в маркетинговой деятельности предприятия

Для того чтобы указать конкретные аспекты разработки маркетингового БИ, по аналогии с эко­номическим анализом выделим такие виды мар­кетингового анализа, как экспресс-маркетинговый анализ и комплексный анализ. Деление на два вида анализа отражает проблему количества и ка­чества показателей, необходимых для результа­тивной диагностики каждого конкретного пред­приятия, - от одного универсального показателя до нескольких (экспресс-анализ) и далее, до неко­торого их набора в комплексном анализе. По ана­логии с макроэкономическими маркетинговые показатели могут быть лидирующими, текущими и отстающими показателями, определяющими финансово-экономическое состояние предпри­ятия во времени. Например, лидирующие марке­тинговые показатели - объем потребительских заказов у фирмы, объем маркетингового бюджета на следующий период, будущие поставки фирме, рекламные расходы. Текущие показатели - лич­ные доходы потребителя. Отстающие показате­ли - оборачиваемость запасов, дебиторской задол­женности. В маркетинговый БИ следует включать диагностические и предсказательные метрики для обоснования продаж и бюджетов. Общее ко­личество метрик не должно усложнять понимание маркетинга.

Выделим основные КПД в маркетинговом БИ:

• в области маркетинговой бизнес-страте­гии:рост выручки от реализации, доли контроли­руемого рынка, заказов, размер товародвижения, привлечение и стоимость удержания потребите­лей, уровни и сроки конверсии, рентабельность маркетинговых инвестиций, показатели каналов товародвижения и прочее;
• в области инноваций продукта и рыночной реакции:дорожные карты продукта, описание предложения ценности, стоимость и рентабель­ность продукта на разных стадиях жизненного цикла, знание потребностей клиентов, опыт по­требителей, уровень рыночного принятия, уровни удовлетворенности, лояльности, устных рекомен­даций и пр.;
• в области корпоративного имиджа и иден­тичности бренда:рост стоимости бренда, ос­ведомленность и признание бренда, дифферен­циация, удержание и вовлеченность персонала в корпоративный имидж организации и пр.

Маркетинговый БИ инновационного предпри­ятия может быть детализирован в области управ­ления потребителями. Укажем здесь некоторые важные особенности такого потребительского БИ (Customer Business Intelligence):

• учет и оценка лояльных отношений с потре­бителями по показателям учета и оценки лояль­ных отношений с потребителями;
• показатели рентабельности потребительской лояльности;
• эмпирические соотношения и зависимости маркетинговых, потребительских и финансовых показателей;
• анализ потребительского капитала как инве­стиционного маркетингового проекта;
• показатели управления потребителями в си­стеме сбалансированных показателей Р. Каплана и других системах;
• оценка стоимостного вклада за счет управле­ния лояльностью.

Управление БИ для инновационной экономики предприятия

Отражая экономическую ценность БИ для ин­новационного предприятия, отметим холистиче­скую связь БИ с современными управленческими концептами и инструментами: бизнес-культурой, управлением знаниями и компетенциями, управ­лением изменениями и инновациями, предло­жением ценности потребителям. Укажем здесь на связь БИ с бизнес-миссией и визионерством компании. Например, ведущие российские логи­стические фирмы создают КПД для обеспечения качества и последовательности поставок. ГеоБИ поможет логистической фирме правильно вы­брать грузовой маршрут для быстрой и беспре­пятственной доставки грузов потребителям.

Большой проблемой практического исполь­зования БИ многими компаниями является не­эффективное применение этого могучего ин­струмента, на который были затрачены большие средства. Оно имеет стратегическое, операцион­ное и бизнес-культурное значение для организа­ции. Большие инвестиции компании в установку и эксплуатацию БИ не являются гарантией его эффективного использования, так же как и более общая проблема разработки и осуществления стратегии. He случайно в некоторых американ­ских компаниях вводят должность руководителя, ответственного за эффективность. БИ можно эф­фективно использовать в компании, если для этого имеются следующие организационные условия:

• наличие лидерства в организации;
• отсутствие организационного силоса, несмо­тря на возможный организационный рост;
• удержание и развитие талантливых специ­алистов и управленцев.

При оценке рентабельности инвестиций в БИ предприятия следует учитывать сбережения в со­вокупной стоимости владения БИ (total cost of ownership), экономичность (efficiency) при ис­пользовании БИ в организации, эффективность (effectiveness) применения БИ. Для оценки поло­жительного влияния применения БИ на экономи­ческую эффективность предприятием используют:

• финансово-экономические показатели: при­рост продаж, выручки от реализации, прибыль, рентабельность активов и собственного капитала, рост дохода на одного занятого, сокращение на­кладных расходов, расходов на управление взаи­моотношениями и пр.;
• нефинансовые бенефиты: развитие иннова­ционных способностей и компетенций, эффектив­ные коммуникации в организации, сокращение времени на принятие инновационных решений и т.д.; кроме того, нефинансовые бенефиты из­меряют качество взаимоотношений с близкими и дальними стейкхолдерами предприятия в коли­чественных и качественных показателях, к кото­рым относятся: улучшение репутации и лидерства, увеличение потребительского удовлетворения, улучшение мотивации сотрудников, увеличение обоснованности при принятии инновационных решений и т. п.

Известно, что капиталовложения в модерниза­цию и инновации предприятия сопряжены с наи­высшим инвестиционным риском. При наличии чрезмерного количества предпринимательских рисков такое инновационное предприятие может оказаться в кризисной ситуации. Тогда основными проблемами использования БИ будут следующие:

• проведение финансово-экономического ана­лиза в процедурах банкротства с помощью арби­тражного управления;
• диагностика кризиса и вероятности банкрот­ства предприятия с помощью реактивного анти­кризисного управления;
• установление приоритетов в функциональ­ном, операционном, процессном управлении фирмой с помощью ABC-анализа высокоценных и малоценных инициатив в процессе разработки и реализации антикризисной стратегии в области проактивного, превентивного антикризисного управления.

Заключение

БИ является новым инструментом управления инновационным предприятием. Как непрерывная инновация в системе бизнес-аналитики нового интеллектуального предприятия БИ позволяет аналитически объединять все виды деятельности для эффективной и устойчивой организации биз­неса. БИ способствует процветанию фирмы на ос­нове разумного управления стратегиями, финанса­ми, маркетингом бизнес-процессами, персоналом, активами в условиях неограниченного количе­ства информации. The New Intelligent Enterprise 2.0, объединенное в рамках The New Intelligent Enterprise, Enterprise 2.0 и Web 2.0, позволяет быть перцептивным, предикативным, сфокусирован­ным на будущие ожидания.