РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КАК СПОСОБ ОБЕСПЕЧЕНИЯ УСТОЙЧИВОСТИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

Реструктуризация есть процесс адаптации вну­тренних структур компании, вне зависимо­сти от ее масштабов и организационно-правовой формы, к постоянно меняющимся под влиянием различных факторов условиям существования и развития внешней среды. Реструктуризация обуславливается внешней средой, борьбой за вы­живание: необходимо постоянно оптимизировать свою внутреннюю организацию с целью достиг­нуть большей устойчивости развития, максими­зировать экономический эффект при минимуме затрат [2]. Таким образом, ключевая цель прове­дения реструктуризации - повышение конкурен­тоспособности, эффективности и устойчивости предприятия. Однако поскольку реструктуриза­ция - комплексный процесс, затрагивающий все стороны деятельности компании, при ее проведе­нии возникает ряд частных задач [6]:

• оптимизация организационной и функцио­нальной структур и системы управления компа­нии в соответствии со стратегическими целями развития (при необходимости оптимизация стра­тегии и политики компании);
• реинжиниринг бизнес-процессов и, главным образом, процессов коммерческой и финансовой деятельности в целях улучшения показателей;
• обновление производственной базы;
• переориентация организации на прибыль­ные сегменты рынка;
• рациональное использование ресурсов ком­пании;
• оптимизация количественного и качествен­ного состава персонала.

Многие российские организации, в частно­сти крупные сырьевые компании, нуждаются в серьезной реструктуризации бизнеса. Налицо несоответствие системы управления, учета, мо­тивации персонала и корпоративной культуры со­временным рыночным тенденциям [5].

Для оптимизации бизнес-процессов и внедре­ния четко регламентированной организационной структуры, а также последующего подбора ква­лифицированных кадров компании необходимо комплексно оценить организацию своей деятель­ности.

В процесс реструктуризации компании вхо­дит процедура реорганизации, которая в узком смысле означает преобразование, переустройство организационной структуры и управления компа­нией.

Реорганизация предприятия проводится по следующей схеме:

• внешнее управление имуществом должника и санация, если предприятие признано банкротом, а структура его баланса - неудовлетворительной;
• повышение эффективности работоспособ­ного (платежеспособного) предприятия, проводи­мая по инициативе компании;
• принудительно, по решению федеральных антимонопольных органов, если коммерческие и некоммерческие организации, осуществляю­щие предпринимательскую деятельность, зани­мают доминирующее положение и совершили два нарушения антимонопольного законодательства и более.

В соответствии с законодательством реорга­низация юридического лица может быть осущест­влена по решению его учредителей (участников) либо органа юридического лица, уполномоченно­го на то учредительными документами. Согласно Гражданскому кодексу РФ, формами реоргани­зации являются слияние, присоединение, разде­ление, выделение, выведение, преобразование. Тем же кодексом и Законом РФ «Об акционерных обществах» [I] предусмотрено обеспечение прав кредиторов в случае реорганизации юридиче­ского лица. Необходимым этапом реорганизации является оформление передаточных актов и раз­делительных балансов. И те и другие должны содержать положения о правопреемстве по всем обязательствам реорганизованного юридического лица в отношении всех его кредиторов и должни­ков, включая обязательства, оспариваемые сторо­нами.

Реорганизация в форме выделения - сложный, но широко востребованный способ реорганиза­ции акционерных обществ, который позволяет | эффективно и недорого решать многие задачи E реструктуризации бизнеса [3]. В частности, наи- I более популярный метод выведения части акти- I вов компании путем создания дочерних структур I имеет ряд существенных недостатков по сравне- I нию с процедурой реорганизации в форме выде- I ления, когда указанный актив переходит к вновь I созданному обществу по разделительному балан- I су в результате правопреемства. К указанным не- I достаткам относится необходимость проведения I независимой оценки стоимости выводимого актива, а значит, создания акционерного общества с уставным капиталом, размер которого значи­тельно превышает балансовую стоимость актива. Размер уставного капитала создаваемого (нового) общества может быть не равен размеру передава­емых активов и может быть значительно меньше. Для равенства актива и пассива в создаваемое общество по разделительному балансу передается соответствующая часть задолженностей ре­организуемого общества. Чем больше уставный капитал создаваемого общества, тем меньше за­долженностей ему должно быть передано по раз­делительному балансу, и наоборот, если устав­ный капитал нового общества невелик, а размер передаваемых активов существен, размер пере­даваемой задолженности будет значительным. При этом возникают серьезные налоговые по­следствия и проблемы, связанные с особым ста­тусом сделок по выведению значимых активов общества (крупных сделок и сделок, в соверше­нии которых имеется заинтересованность в соот­ветствии с корпоративной политикой компании. Есть вероятность признания сделок по отчужде­нию значимых активов по договорам купли-про­дажи и решениям о создании дочерних структур недействительными [7].

Процесс реструктуризации можно разбить на несколько этапов. Заслуженный деятель науки, специалист в области стратегического менедж­мента и комплексного изучения конкурентоспо­собности компании Р. А. Фатхутдинов предложил принципиальную схему реструктуризации орга­низации (см. рисунок) [5].

На начальном этапе проводится комплексная диагностика текущего состояния организации, анализируется влияние внешней и внутренней сред на предприятие. На основе полученных ре­зультатов определяются направления реструкту­ризации. После выбора направлений составляется предварительный план мероприятий, составляет­ся прогноз реструктуризации предприятия. Выра­батывается подробный поэтапный план, а именно механизм реализации программы реструктуриза­ции с указанием сроков проведения мероприятий. Завершающим этапом является анализ эффектив­ности проведенной реструктуризации компании [4].

В результате реализации проекта реструкту­ризации компании и использования основных финансовых инструментов повышения конкурен­тоспособности компании в течение одного-двух лет должны быть достигнуты следующие резуль­таты:

• завоевание лидерских позиций в выделен­ных стратегических сегментах рынка (за счет ка­чества, цены, параметров продукции, услуг, сер­виса и т. п.);
• снижение затрат организации по основной продукции за счет выделения излишних произ­водственных мощностей;
• повышение качества готовой продукции и ее потребительских свойств;
• оптимизация основных процессов (закупок, производства, поставок);
• внедрение прозрачной, ориентированной на рынок системы управления;
• формирование ответственности за достиже­ние вышеуказанных результатов и мотивации со­трудников к их достижению.

Положительным примером реструктуризации в нефтяной отрасли может служить реструкту­ризация ОАО «Татнефть» в 2003-2008 годах [8]. Предпосылкой реструктуризации ОАО «Тат­нефть» послужили высокие затраты ресурсов, низкая производительность труда и недостаточ­ный уровень качества исполнения услуг по срав­нению со специализированными организациями, находящимися в отрасли. Сложившаяся ситуа­ция требовала кардинальных решений. На фоне сложных условий добычи нефти для повышения уровня доходности компании необходимы сниже­ние удельных затрат на единицу продукции, по­вышение производительности труда персонала, а также эффективности использования основных фондов и других материальных ресурсов.

Решением стала реструктуризация. С ее по­мощью было обеспечено совершенствование организационной и производственной струк­туры ОАО «Татнефть». Планомерную работу по реструктуризации и развитию сервисного обслуживания начали в 2002 году. Из состава компании вывели подразделения, занимавшиеся непрофильными и вспомогательными видами де­ятельности, на их базе созданы специализирован­ные сервисные предприятия. В 2005-2007 годах акционерное общество продолжило специали­зацию сервиса путем формирования отдельных управляющих компаний (УК): УК ООО «Тат- нефть-МехСервис», УК ООО «ТНГ-Групп», УК ООО «Главнефтегазстройсервис», УК ООО «Татнефть-ТрансСервис», УК ООО «Татнефть- ТрубопроводСервис», а также ООО «Татнефть- Энергосервис», ООО «Татспецтранспорт».

Итогом реструктуризации стали повышение про­изводительности труда и прозрачности компании, эффективность использования промышленных мощностей, а главное, концентрация управленче­ских ресурсов на нефтегазодобыче как основном виде деятельности.

Проведение преобразований позволило не только оптимизировать структуру компании, но и создать конкурентную среду в сфере сервис­ных услуг. Сейчас все подрядчики поставлены в равные условия. Сложился рынок, и нефтега­зодобывающее управление как заказчик может выбирать услуги, приемлемые по цене и качеству. Кроме того, в ходе реструктуризации произошла оптимизация имущественного комплекса. В ре­зультате высвобождения производственных пло­щадей появилась возможность сократить затраты путем консервации, реализации, сдачи в аренду производственных площадей.

В целом реорганизация ОАО «Татнефть» от­ражается на ключевых показателях деятельности. Так, производительность труда в расчете на одно­го работника увеличилась с 432т/чел. в 2002 году до 647т/чел. в 2007 году. Таким образом, реструк­туризация явилась эффективным решением за­дачи совершенствования системы организации производства и дальнейшего укрепления финан­сово-экономического состояния ОАО «Татнефть».

Процесс реструктуризации зачастую болез­ненный, но необходимый процесс регулирования, который позволяет предприятию восстановить эффективность и конкурентоспособность. Кроме того, он требует значительных затрат, так как нуж­но привлечь большой объем инвестиций для мо­дернизации производственных мощностей, осу­ществления крупных имущественных сделок и пр.

Реструктуризацию предприятия следует про­водить сверху вниз - от целей предприятия к ра­ботам, благодаря которым реализуется алгоритм достижения поставленных целей. В противном случае реструктуризация бессмысленна, или про­водимые мероприятия представляют собой не ре­структуризацию, а нормальный и необходимый для сохранения и устойчивости бизнес-системы процесс постоянной модернизации отдельных элементов системы управления предприятием.

На сегодняшний день международная практи­ка и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. При ре­ализации данного процесса нужно учитывать множество ограничений и специфику той ком­пании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо только при наличии четко определенных целей, концепции реструкту­ризации, понимании каждого ее этапа и методов, с помощью которых необходимо действовать.