ПРАКТИКА ФОРМИРОВАНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ. ОПЫТ ВОВЛЕЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ

Введение

В последние годы термин «инновационная стратегия» весьма активно используется в науч­ной литературе: так, например, по данным рос­сийского индекса научного цитирования, начиная с 2008 года количество публикаций существенно выросло, в 2011-2013 годах ежегодно публикова­лось более 800 научных статей, в той или иной мере посвященных формированию и реализа­ции инновационных стратегий на макро-, мезо- и микроуровне. Представляется целесообразным рассмотреть модели и принципы формирования инновационной стратегии ряда российских ком­паний, отличающихся быстрым ростом и весьма активным инновационным поведением, выявить значение и роль человеческого капитала для фор­мирования инновационной стратегии.

Инновационная стратегия в контексте российских исследований

С точки зрения иерархического подхода к формированию корпоративной стратегии мож­но предположить, что инновационная стратегия является составной частью общей корпоратив­ной стратегии и /или бизнес-стратегии, но у нее есть собственный инструментарий, позволяю­щий достигать целей, используя особые методы и приемы. Такой подход относит инновационную стратегию фирмы к числу функциональных стра­тегий. Под функциональной стратегией мы будем понимать систему целей и правил для конкретной функциональной области деятельности фирмы. Функциональная стратегия необходима для обе­спечения выполнения корпоративной стратегии, определяет способы и необходимые ресурсы для достижения корпоративных целей. В рамках концепции иерархии функциональная страте­гия не формулирует собственные цели, которые определяются на основе более широкой корпо­ративной стратегии и соответствуют ей. Исходя из вышеизложенного, инновационная стратегия должна позволять специфицировать конкретные корпоративные цели, для достижения которых необходим инструментарий работы с новшества­ми, а также выявить ресурсы, нужные для дости­жения этих целей, для создания и поддержания внутренних регламентов работы с новшествами [17, с. 17].

В научной литературе сложилось два подхода к типологизации инновационных стратегий.

Первый подход основан на анализе модели инновационного поведения и отношения ком­пании к новшествам. Чаще всего авторы [1, 9] классифицируют инновационные стратегии сле­дующим образом: наступательная, защитная (оборонительная), промежуточная, поглощаю­щая, имитационная, разбойничья и др. Наступа­тельная инновационная стратегия - стратегия, в основе которой находятся разработка и вывод на рынок продуктов, причем последние можно отнести к радикальным, а в некоторых случаях и к подрывным инновациям. Защитная (оборо­нительная) стратегия требует активных действий для удержания завоеванной доли рынка, для чего реализуется набор действий, связанных с под­держанием высокого уровня продукции (услуг) и проведением комплекса маркетинговых меро­приятий. Компании, предпочитающие эту стра­тегию, чаще всего ориентируются на инкремен­тальные инновации. Промежуточная стратегия ориентирована на работу в наименее конкурент­ных сегментах существующих рынков. Поглоща­ющая стратегия (лицензирование) предполагает приобретение прав и использование разработок, выполненных другими организациями. Имитаци­онная стратегия направлена на повторение реше­ний, созданных другими компаниями, однако эти решения, как правило, модифицируются и модер­низируются. Разбойничья стратегия предполагает создание продуктов, основывающихся на таких инкрементальных инновациях, которые суще­ственно улучшают технико-эксплуатационные характеристики продукта, например срок службы или производительность, и за счет этого умень­шающих объем рынка в целом. Конечно, в прак­тической деятельности реализация этих моделей поведения в «чистом» виде встречается редко. Здесь важнее другое: представленное описание касается скорее поведения по отношению к инно­вациям, а не инновационной стратегии.

Вторая распространенная классификация инновационных стратегий учитывает тип стра­тегического конкурентного поведения фирм, или вариант конкурентной стратегии. Подробный анализ такого подхода был сделан ранее [17], по­этому полагаем возможным представить только характерные признаки конкурентных стратегий (см. таблицу).

Вышеупомянутые классификации крайне по­лезны для выработки корпоративных стратегий, однако нет доказательств, что они могут являться исключительной основой для выработки иннова­ционной стратегии фирмы. На основании выше­изложенного можно сделать следующий вывод: в практическом смысле ни типология иннова­ционного поведения, ни классификация конку­рентных стратегий не могут ответить на вопрос, как компания может сформировать свою иннова­ционную стратегию.

На какие вопросы должна отвечать инновационная стратегия фирмы?

Опираясь на выводы, полученные в работе [17], мы предлагаем следующее определение: инновационная стратегия - функциональная стратегия, увязывающая цели фирмы, пути их до­стижения и инструменты создания конкурентного преимущества за счет поиска, разработки, вне­дрения и коммерциализации новшеств: новых продуктов и услуг, организационных и процесс­ных нововведений (бизнес-моделей). Сформули­рованная инновационная стратегия должна пред­ложить ответы (варианты ответов) на следующие вопросы:

• Какие цели бизнеса могут быть достигнуты при внедрении новшеств?
• На каких рынках из числа тех, где представ­лена фирма, наиболее велик потенциал измене­ний? Что является основным драйвером таких изменений?

• Как фирма может получить инфор­мацию о новшествах, являющихся осно­вой для потенциального конкурентного преимущества? Как превратить его в ре­альное преимущество?
• Какие ресурсы необходимы для соз­дания конкурентного преимущества (ин­формация, знания, исследования и разра­ботки, технологические и коммерческие компетенции и т. п.)?
• Какие факторы внешней среды ока­зывают наибольшее влияние на условия конкуренции?
• Какие бизнес-модели и внутри­корпоративные схемы поведения будут успешными для освоения новшеств и создания конкурентных преимуществ?

В работе [17] достаточно подробно рассмотрены принципы формирования инновационной стратегии и предложена методология. В ее основе - создание эф­фективной для данной компании модели поиска, адаптации и внедрения новшеств, обеспечивающих устойчивый поток инно­ваций, необходимый для создания конку­рентных преимуществ и достижения стра­тегических целей фирмы. Исходя из этого, в инновационной стратегии должны быть сформулированы подходы к созданию и развитию источников инновационных идей, инструментов накопления информа­ции и управления знаниями, принципов построения механизмов оценки новше­ства, концепций организации исследова­ний и разработок, а также развития интел­лектуального потенциала организации.

Элементы модели инновационной деятельно­сти фирмы представлены на рис. 1.

Роль человеческого капитала в инновационных процессах

Следует отметить, что в упоминавшемся ис­следовании [17] не рассмотрен важнейший аспект формирования инновационной стратегии - обе­спечение необходимого уровня человеческого и интеллектуального капитала компании. Пред­полагаем, что нет необходимости специально доказывать значимость интеллектуального капитала для инновационной деятельности любого рода.

Мы можем отметить, что уровень интеллек­туального капитала и творческий потенциал со­трудников обеспечивают выявление полезных для компании предпринимательских возмож­ностей, создают новые и совершенствуют суще­ствующие продукты и сервисы. Далеко не каждая компания способна сформировать собственное подразделение по разработке и развитию новых продуктов, созданию и защите объектов интел­лектуальной собственности и обеспечить его функционирование, однако лидеры рынка не мо­гут позволить себе исключительно имитацион­ную стратегию, им нужны сотрудники - носители ключевых знаний и компетенций, обеспечиваю­щих выполнение указанных выше функций. Кро­ме того, наличие компетенций такого рода может обеспечить соответствующую экспертизу, что по­зволяет сократить время при определении пер­спектив идеи. Даже имита­ционная стратегия не может быть реализована, если у со­трудников компании нет не­обходимых технологических компетенций для освоения заимствованных технологий и решений.

Наличие подготовлен­ного персонала имеет зна­чение для эффективного управления знаниями, если иметь в виду создание но­вых знаний внутри компании и управление получением знаний, созданных за ее пре­делами. Все современные мо­дели создания и распростра­нения инноваций, например модель открытых инноваций Г Чезборо [18, с. 240] или трансфер технологий, предполагают наличие подготовленного персо­нала, способного взаимодействовать с внешни­ми источниками знаний и создавать и выявлять их внутри компании.

Наличие компетенции в сфере коммерциа­лизации выражается в том, что в компании есть люди, склонные к предпринимательству и созда­нию условий для внутреннего предприниматель­ства, последнее создает возможности и предпо­сылки для удачного коммерческого запуска новых продуктов и для реализации проектов по переда­че технологий. Также важно упомянуть гибкость и готовность к внедрению изменений в процессы и организационные структуры, существующие в компании.

Кроме вышеупомянутых факторов, необхо­димо отметить ряд сопутствующих факторов, обуславливающих важные условия (морально­психологический климат, условия взаимодей­ствия с партнерами компании и т. п.), в которых работник должен проявлять свои знания и навы­ки. Безусловно, вопрос развития человеческого и интеллектуального капитала выходит за преде­лы только инновационной стратегии и затрагива­ет целый ряд других функциональных стратегий.

Организационная культура в контексте инновационной стратегии

Особую роль в формировании инновационной стратегии играет организационная культура ком­пании, ориентированная на инновации. В это по­нятие включены особым образом разработанные принципы мотивации, адаптации и повышения компетенции сотрудника (рис. 2).

Мотивация обеспечивается за счет положи­тельной эмоциональной атмосферы, и каждый кандидат оценивается с учетом не только его способностей и умений, но и его возможности впоследствии влиться в коллектив, усилить его. Основная идея: каждый сотрудник представляет собой особенную, уникальную ценность для ком­пании. Создается атмосфера творчества, одобре­ния инициативы, поддержания обмена знаниями, энергией, идеями как на формальном, так и на не­формальном уровне.

Очень большую роль играет постоянная оцен­ка персонала и поощрение сотрудника. К числу инструментов вовлечения могут быть отнесены ежегодные сессии стратегического планирова­ния, в рамках которых вначале происходят встре­чи руководства с каждым департаментом компа­нии, где обсуждаются достигнутые результаты, планы, возможности и уникальные идеи. Каж­дому сотруднику предоставляется возможность высказать свое личное мнение, предложить свое видение развития компании. В итоге на основе ре­зультатов всех проведенных встреч формируется бизнес-план на следующий год.

Еще одним инструментом оценки и мотива­ции персонала в рамках процесса поиска иннова­ционных идей являются ежемесячные общие со­брания, на которых начальники отделов делятся информацией о достижениях и событиях месяца в их подразделениях, а также докладывают о бли­жайших планах и целях. Общее видение желае­мого результата само по себе является стимулом и мотиватором для каждого сотрудника и, таким образом, повышает уровень его вовлеченности.

Адаптация необходима для ускорения от­дачи от сотрудника. Ее обеспечивают служба по управлению человеческими ресурсами, когда в ходе взаимодействия с сотрудником специалист должен оценить, что чувствует сотрудник на сво­ем новом рабочем месте, насколько удачно и эф­фективно он взаимодействует с коллегами, полу­чает ли он обратную связь от своего руководства, есть ли какие-либо трудности для него и что бы ему хотелось поменять для себя. По итогам такой оценки совместно с непосредственным руководи­телем нового сотрудника могут быть откорректи­рованы подходы к его адаптации.

Развитие сотрудника состоит в том, что служ­бы управления человеческими ресурсами совмест­но с руководителями для каждого сотрудника формируют его индивидуальный план обучения и повышения квалификации: внутрикорпоратив­ные тренинги (это могут быть и специальные программы, организованные руководителем под­разделения), а также семинары и занятия, про­водимые вне компании, правильно подобранные производственные задачи, обеспечивающие раз­витие сотрудников.

Еще раз необходимо подчеркнуть, что в рам­ках организационной культуры компании, ори­ентированной на инновации, чрезвычайно важно выстраивать обратную связь как внутри, так и вне компании.

Практика: поиск и внедрение инноваций

Внедрение инноваций и применение новых технологий в компаниях являются одним из клю­чевых факторов развития и успешного существо­вания в современном мире. Тем не менее немно­гие компании уделяют этому должное внимание, и далеко не у всех внедрение инноваций получа­ется достаточно эффективно.

Для сравнения возможно привести следую­щие данные: считается, что компании, тратящие на научно-исследовательскую деятельность менее 0,9% от оборота, признаются низкотехнологичны­ми. В России в самые лучшие времена этот пока­затель никогда не превышал 0,5%, и зачастую это был еще «задел советского времени» [2]. Не более 10% компаний, работающих на рынке, развива­ются достаточно динамично и за счет успешного внедрения инноваций, которые дают основной толчок дальнейшему экономическому росту. Одно из важнейших отличий таких фирм - уникальное качество, за счет которого конечный продукт об­ладает повышенной ценностью. И большинству проанализированных компаний удается достигать значимых успехов из года в год. Мы проанализи­ровали деятельность четырех компаний из раз­личных отраслей, предлагающих инновационный товар и демонстрирующих бурный рост.

СКБ «Контур» (сектор информационных технологий и интернет) является федеральным разработчиком программного обеспечения и дей­ствует на рынке с 1988 года. В настоящее время компания активно сотрудничает с представите­лями государственной власти (Федеральная на­логовая служба, Пенсионный фонд, Федеральная служба по тарифам, Фонд социального страхова­ния, Росстат, Росинформтехнологии и др.), всего более 1 млн клиентов по России. Компания явля­ется представителем Удостоверяющего центра по генерации сертификатов ключей электронной цифровой подписи, а значит, обеспечивает не­обходимый уровень экспертизы в данной обла­сти. Миссия компании - избавить бизнес от бю­рократических барьеров и бумажной волокиты с помощью самых современных программных продуктов [14] (одним из основных факторов интеллектуального капитала компании является создание новых и совершенствование существу­ющих сервисов).

В 2010 году выручка СКБ «Контур» соста­вила 2,2 млрд руб., показатель EBIT - 328,6 млн руб., рентабельность продаж по валовой прибыли (при нормальном значении для данной отрасли не менее 8%) - 21,5% [11].

В контексте четырех поведенческих типов конкурентной стратегии, по А. Ю. Юданову, СКБ «Контур» относится к типу патиентов (компания является представителем среднего бизнеса, у нее специализированный тип бизнеса и профиль про­изводства, расходы на НИОКР среднего уровня, устойчивость на рынке довольно высокая, основ­ным фактором силы в конкурентной борьбе явля­ется приспособленность к особому рынку).

Инновационная стратегия СКБ «Контур» формируется следующим образом. Основными источниками инновационных идей компании яв­ляются:

• запрос рынка: выявление полезных для ком­пании предпринимательских возможностей (по­мимо всестороннего развития сотрудников, ва­жен анализ обратной связи: call-центр выполняет до 60 000 звонков в месяц);
• технологические драйверы (масштабное со­трудничество на международном уровне - более 850 партнеров по всему миру).

Накопление знаний происходит как внутри компании (программы обучения и повышения квалификации сотрудников), так и за ее предела­ми (широкая международная кооперация с пар­тнерами). Оценка и экспертиза полученных идей проводятся прежде всего с учетом фактора тех­нологической пригодности и коммерческих пер­спектив компании, важную роль играет наличие необходимых технологических компетенций пер­сонала.

Новшества компании преобразуются в инно­вации путем создания новых уникальных продук­тов - новых сервисов («Контур-Экстерн» пред­ставляет собой систему сдачи отчетности через интернет в контролирующие органы; «Диадок» - электронный обмен юридически значимыми первичными документами между компаниями; «Бухгалтерия.Контур» - удобная в использовании система ведения бухгалтерской отчетности; «Нор­матив» - справочно-правовой информационный портал для бухгалтеров; «Контур-Фокус» - элек­тронный сервис для быстрой и качественной про­верки контрагентов [13]), а также непрерывного улучшения продуктов и разработки технологиче­ских решений. Этап коммерциализации компании реализуется путем непрерывного улучшения биз­нес-процессов для клиентов посредством посто­янного улучшения качества и максимальной авто­матизации этих бизнес-процессов [13].

В настоящее время СКБ «Контур» входит в топ-10 самых быстрорастущих компаний в сфе­ре информационных технологий в России и яв­ляется лидером среди SaaS-поставщиков России по объему выручки за 2011 год (рейтинг журнала CNews), а также занимает 5-е место в рейтинге разработчиков программного обеспечения в Рос­сии (рейтинг журнала «КоммерсантЪ.Деньги»).

«Яндекс» (сектор информационных тех­нологий и интернет) является российской ком­панией в сфере информационных технологий, владельцем одноименного интернет-портала и системы поиска в интернете. В качестве зареги­стрированной организации действует с 2000 года. На сегодняшний день занимает четвертое место среди мировых поисковых систем по числу об­работанных поисковых запросов (4,84 млрд, 2,8% от мирового объема) [21]. По популярности ис­пользования сайт yandex.ru занимает 18-е место в мире и 1-е место в России [22].

Главные принципы, которых компания при­держивается в ходе своей деятельности: счастье пользователя, глобальность и локальность, зерка­ло интернета, поддержка экосистемы [20]. В ком­пании «Яндекс» скорее преобладает виолентный тип конкурентного поведения (стандартный тип бизнеса - интернет-услуги, поисковые системы; массовый профиль производства - чрезвычайно широкая целевая аудитория; крупный размер - более 5000 сотрудников; высокие расходы на НИ­ОКР; устойчивое положение компании - лидер на российском рынке; основной фактор силы в конкурентной борьбе - высокая производитель­ность).

Компания, несомненно, руководствуется ин­новационной стратегией. Основными источника­ми радикальных инновационных идей являются технологические драйверы (в первую очередь внутренние ресурсы компании - ее сотрудники; затем постоянный мониторинг ведущих глобаль­ных конкурентов - Google, Yahoo). Важно отме­тить, что в процесс обсуждения инновационных идей компания активно вовлекает также сотруд­ников, занятых не только в сфере инновационного развития. Большую роль играет наличие необхо­димых технологических компетенций персонала.

Накопление знаний и опыта сотрудниками обе­спечивается как в рамках собственных учебных программ (школы анализа данных (с 2007 года), школы для менеджеров; школы для разработ­чиков и т. п.), так и благодаря наличию кафедр компании на базе Московского государственного физико-технического института и Высшей школы экономики, проведению ежегодной технологиче­ской конференции «Yet another Conference», коо­перация и обмен опытом происходят на между­народном уровне. Это является подтверждением достаточно эффективного управления знаниями как внутри компании, так и за ее пределами.

Все инновационные идеи оцениваются на базе анализа коммерческих перспектив компании (ру­ководство поощряет способности сотрудников в сфере коммерциализации). Главные инстру­менты преобразования новшеств в инновации - собственные разработки, непрерывное улучше­ние продуктов и технологий (создание новых и совершенствование существующих сервисов), постоянный учет современных потребностей рынка. Это обеспечивает повышение производи­тельности компании в целом, стабильно высокий уровень коммерциализации (помимо наиболее востребованной в России поисковой системы, компания изобретает массовые интернет-сервисы для широкой аудитории [20]).

Основными акционерами компании являются Аркадий Волож (10,6%), Baring Vostok (7%), pre- IPO акционеры (5,9%), сотрудники и менеджмент компании (5,6%), в свободном обращении - 70,9% [23]. Капитализация компании - 378,8 млрд руб. Выручка за первое полугодие 2013 года - 17,2 млрд руб., чистая прибыль - 5,2 млрд руб. [5].

ООО НТО «ИРЭ-Полюс» (сектор приборо­строения и оборудования связи) - основатель и одновременно одна из базовых организаций транснациональной научно-технической группы IPG Photonics Corporation (научные центры и про­изводство в США, Германии, России, Италии, Японии, Индии, Китае). Группа - единственный в мире производитель промышленных воло­конных лазеров мультикиловаттного диапазона для резки, сварки и термообработки. В настоящее время НТО «ИРЭ-Полюс» производит более 600 передовых продуктов. Все конечные продукты для российского рынка выпускаются исключи­тельно на территории России (новейшие про­мышленные волоконные лазеры с мощностью непрерывного излучения до 50 кВт, одномодовые волоконные лазеры с различными длинами волн излучения, мощные импульсивные и диодные волоконные лазеры и лазерные модули, волокон­ные одноканальные усилители и многоканальные ITU-источники, уникальные медицинские лазер­ные системы) [10]. Основной акцент руководство компании делает на выявление полезных для ком­пании предпринимательских возможностей и соз­дание новых сервисов и продуктов с одновре­менным постоянным совершенствованием уже существующих.

По предварительной оценке, тип конкурент­ного поведения компании на рынке относится скорее к патиентам (специализированный тип бизнеса и профиль производства; компания - представитель сектора среднего бизнеса; высокая устойчивость компании благодаря длительному присутствию на международном рынке; средние расходы на НИОКР; основной фактор конкурен­тоспособности - приспособленность к особому рынку).

Источниками инновационных идей в про­цессе формирования инновационной стратегии являются в основном предпринимательские идеи руководства и ведущих сотрудников. Большое значение придается сотрудникам, склонным к предпринимательству; им дают большие пол­номочия, долю ответственности и возможность работать самостоятельно в рамках обособленно­го подразделения, что приводит к более гибкой и быстрой работе всей системы в целом. Высо­кий уровень прибыли достигается путем посто­янного внедрения инновационных процессов, преимущественно путем повышения производи­тельности и улучшения качества. Структура НТО «ИРЭ-Полюс» представляет собой вертикально интегрированное производство полного цикла (самостоятельный выпуск 90% всей элементной базы и производство приборов [10]).

Основные акционеры компании: IPG Laser (Германия) - 99,86%, IPG Photonics Corporation (США) - 0,08%. Выручка компании - 2,44 млрд руб., чистая прибыль - 509,9 млн руб. [12].

«Сплат-косметика» (сектор парфюмерии и косметики). Российская компания основана в 2000 году на базе производственно-торговой фирмы «Конверсия», является разработчиком и производителем инновационных профессио­нальных средств по уходу за полостью рта.

Принципы компании: идея, качество, резуль­тат, экологичность. Основная миссия бизнеса - помогать людям быть здоровыми, красивыми и успешными [16].

В 2009 году бренд SPLAT стал российской маркой № 1 в сфере средств гигиены полости рта по объему рынка [6]. На сегодняшний день бо­лее половины всего производства составляет вы­пуск зубных паст, «Сплат-косметика» занимает 12% российского рынка в данном сегменте [15]. Собственниками компании являются Евгений Демин (50%) и Елена Белоус (50%). Компания экспортирует свою продукцию в 17 стран мира, за что в 2012 году получила премию «Золотой Меркурий» в номинации «Лучшее предприятие - экспортер в сфере производства потребительской продукции» [6].

В компании «Сплат-косметика» скорее преоб­ладает патиентный тип поведения конкурентной борьбы. Специализированный тип бизнеса и про­филь производства: помимо зубных паст из на­туральных компонентов, выпускаются пенки для очищения зубов для взрослых и детей, анти­бактериальные зубные щетки с ионами серебра. Компания входит в сектор малого бизнеса. За по­следние годы она зарекомендовала свои довольно устойчивые позиции на рынке; расходы на НИ­ОКР невысоки; основной фактор силы - приспо­собленность к особому рынку, который создает компания.

Инновационная стратегия компании в пер­вую очередь основана на человеческом капитале: главным источником инновационных идей явля­ется запрос рынка - при введении большей части всех новшеств учитываются пожелания и предпо­чтения потребителей. Немаловажная роль уделя­ется положительному морально-психологическо­му климату внутри компании, высокому уровню гибкости и готовности сотрудников к внедрению изменений. Знания накапливаются путем созда­ния собственной системы обучения, построения непрерывной коммуникации между сотрудни­ками. В качестве примера можно привести про­ект «Наши идеи», суть которого заключается в следующем: сотруднику любого подразделения предоставляется возможность предложить идею по улучшению деловых показателей компании либо ее корпоративной жизни. Все предложе­ния направляются на специальный электронный адрес, впоследствии они собираются и прове­ряются модератором и перенаправляются ру­ководителям соответствующих департаментов. В дальнейшем начальники отделов также оцени­вают полученные идеи и оставляют наиболее эф­фективные и целесообразные для последующего внедрения. Данный процесс является подтверж­дением эффективного управления знаниями вну­три компании, активного вовлечения всех сотруд­ников в обсуждение и развитие инновационных идей.

Все новшества оцениваются в рамках факто­ров стратегических целей компании (все продук­ты и идеи должны четко соответствовать миссии, философии и стратегическим принципам компа­нии), технологической пригодности и коммер­ческих перспектив. Новшества преобразуются в инновации благодаря собственным разработкам компании, разработке технологических решений и процессу непрерывного улучшения продуктов и технологий (созданию новых и совершенство­ванию уже существующих продуктов и серви­сов). Коммерциализация компании производится путем вывода нового продукта на рынок (напри­мер, новые очищающие пенки для зубов и десен, полностью заменяющие полноценную чистку зубов щеткой) и улучшения процессов (в первую очередь улучшение качества продукции и повы­шение производительности компании в целом).

В 2011 году выручка компании составила 2,3 млрд руб., среднегодовые темпы прироста вы­ручки с 2007 по 2011 год - 50% [15].

Таким образом, обобщая результаты анализа деятельности вышеописанных компаний, необхо­димо выделить основные факторы эффективного поиска и последующего внедрения инноваций:

• внутриорганизационная культура, ориенти­рованная на инновации;
• уровень затрат на НИОКР составляет при­мерно 10-15% от оборота компании;
• основной курс стратегического управления компании - создание новых рынков, поиск и воз­можность ухода в «голубые океаны» [3];
• наличие значительного экспортного потен­циала (выпуск исключительно качественной про­дукции в соответствии с мировыми стандартами).

Рассмотрим каждый показатель более подроб­но.

Внутриорганизационная культура с ори­ентацией на инновации занимает важное ме­сто в формировании инновационной стратегии компании. По результатам проведенной оценки компания «Сплат-косметика» формирует принци­пы своей внутриорганизационной культуры в ин­тересах внедрения инноваций. Ключевая идея компании: «Наши сотрудники - созидатели» [4]. В течение испытательного срока новые сотрудни­ки несколько раз готовят специальные презента­ции для экспертного комитета компании, обычно состоящего из непосредственного руководителя и сотрудников других подразделений, с которыми новый сотрудник взаимодействует в повседнев­ной работе. Основные темы презентации: впечат­ления сотрудника о работе, его достижения, труд­ности и планы на будущее. Благодаря обратной связи и ответам на вопрос сотрудник получает оценку проделанной им работы и корректировку его возможностей в рамках компании.

«Сплат-косметика» выстраивает активную обратную связь не только со своими сотрудни­ками, но и с внешними агентами и партнерами, включая клиентов. С 2004 года проводится по­литика «Письма из упаковки», инициированная генеральным директором компании Евгением Деминым: в каждую упаковку зубной пасты вкла­дывается послание от генерального директора, адресованное клиентам. Темы таких писем совер­шенно разные: мысли о жизни общества в целом, нестандартные идеи по улучшению деятельности компании, и клиенту предлагается высказать свое мнение. Таким образом, компания получает чрез­вычайно ценные нестандартные мнения своей целевой аудитории о продуктах и жизни в целом: это и благодарность, и критика, и предложения об определенных переменах. Для деятельности компании в целом это новый виток ее последу­ющего развития, заключающегося в получении достоверных желаний своих клиентов и вдохно­вения на достижение новых целей.

Уровень затрат на НИОКР оптимален, ког­да составляет примерно 10-15% от оборота ком­пании. Также важно заметить, что при довольно высоких вложениях в это направление затраты исследуемых компаний на классические инстру­менты маркетинга (рекламу в СМИ, на телеви­дении, радио, рекламных щитах) относительно невелики. Основной акцент в маркетинговой политике делается на уникальное качество про­изводимой продукции, тщательно выстроенную сбытовую сеть и распространение информации непосредственно среди потребителей.

Основной курс стратегического управления - создание новых рынков, поиск и последую­щий уход в «голубые океаны». Именно на них должна направлять компания все свои усилия, а не на борьбу с конкурентами за доли и клиен­туру на существующем рынке. Ярким примером является СКБ «Контур», который «открыл» рынок электронного документооборота через интернет (в настоящее время он называется клауд-компьютингом).

Наличие значительного экспортного по­тенциала. Немаловажным фактором эффектив­ного поиска и внедрения инноваций является высококачественная продукция, способная кон­курировать с товарами международных лидеров. В 2009 году в связи с кризисом уровень про­даж компании НТО «ИРЭ-Полюс» упал на 30%, тем не менее это не повлияло на их планы по про­изводственной экспансии: реализованы проекты строительства восьми производственных корпу­сов. В декабре 2010 года «Сплат-косметика» запу­стила второй завод, в результате производствен­ные мощности стали в два раза больше.

В производственной линейке НТО «ИРЭ-По- люс» присутствуют апробированные инноваци­онные продукты, разработка и выпуск которых в значительной степени зависели от развития спроса на продукцию компании за рубежом. Од­нако, как и компании СКБ «Контур», «Яндекс» и «Сплат-косметика», фирма, выпускающая высо­кокачественную по международным стандартам продукцию, планирует свое развитие в первую очередь на внутреннем рынке. Например, страте­гией СКБ «Контур» является использование сво­его экспортного потенциала в качестве ориентира для оценки своей конкурентоспособности.

Выводы

Авторы предприняли попытку уточнить поня­тие инновационной стратегии компании и пред­ложить подход к формированию такой стратегии. Рассмотрение различных существующих подхо­дов и анализ источников показали, что иннова­ционную стратегию следует понимать как одну из функциональных стратегий. В рамках такого определения становится ясно, что инновацион­ная стратегия фирмы должна давать конкретные ответы на практические вопросы:

• Какие инновации отвечают корпоративной стратегии, а какие - нет?
• Как организовать поток идей и предложений новшеств, из которых можно было бы выбирать потенциально интересные идеи?
• Как собираются и обрабатываются новые и существующие данные и информация, необхо­димые для создания новых знаний и инновацион­ной деятельности?
• Как организован этот механизм отбора в кон­кретной фирме?
• Как организованы исследования и разработ­ки?
• Как внедряются в производство разработан­ные продукты и происходит улучшение техноло­гических и коммерческих процессов?
• Какие пути коммерциализации новых про­дуктов и технологий являются предпочтительны­ми для фирмы?
• Какие принципы формирования необходи­мого для инновационного развития человеческо­го и интеллектуального потенциала использует фирма?

Очевидно, что каждая компания найдет свой подход к выбору ответов на эти вопросы. При этом определяющими факторами будут ви­дение, корпоративная стратегия и стратегические цели фирмы. Именно они должны показать, какие инновации отвечают корпоративной стратегии, являются ли приоритетным для фирмы пионер­ные решения и продукты, не остается ли при­оритет за быстрой имитацией наиболее удачных решений, какую модель исследований и иннова­ций (открытую или закрытую) компания пред­почитает. При наличии ответов на эти вопросы в корпоративной стратегии у компании будут все основания и возможности для формирования ра­ботоспособной инновационной стратегии.

Инновационная стратегия должна предусма­тривать, практика работы - обеспечивать обрат­ную связь как внутри компании между сотруд­никами и руководством, так и за ее пределами, во взаимодействии с поставщиками, покупателя­ми и другими стейкхолдерами. Необходимо под­держивать достаточный уровень затрат на НИ­ОКР. Корпоративная маркетинговая стратегия должна ориентировать компанию на создание совершенно новых рынков, на их открытие и ис­пользование концепций «голубого океана». Клю­чевыми целями инновационной деятельности должны быть создание продуктов и предостав­ление услуг, соответствующих лучшим мировым образцам и способных конкурировать в условиях глобальной экономики.